Тренинги и упражнения на выявление лидерских качеств. Тренинги и упражнения на выявление лидерских качеств Практическое упражнение «Составление описания должности»
Лидерство - механизм интеграции группы, при котором один человек (лидер) объединяет, направляет действия всей группы, а группа - ожидает, принимает и поддерживает его действия Слово лидерство (leadership) произошло от английского глагола «lead», что значит «вести» Управление и Руководство
Знать, как устроена социальная группа и каковы ее элементы Знать типологию лидеров и свой собственный тип Осознавать свои сильные и слабые стороны личности Развивать собственные лидерские навыки и умения Учиться предотвращать конфликтные ситуации Знать, как группа принимает решение Понимать, что такое конформизм и манипуляции Лидер в классе, лидер в лицее должен:
1) «Один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива; 2) «Лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания; 3) «Хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.; 4) «Служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Кричевский Р.Л.
Типология лидеров зависит от: а) содержания деятельности лидера (лидер-вдохновителъ, который предлагает программу действий; лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы; лидер, являющийся и вдохновителем, и организатором); б) стиля деятельности лидера (авторитарный; демократический; совмещающий элементы того и другого стиля); в) характера деятельности лидера (универсальный, то есть постоянно проявляющиеся качества лидера; ситуативный, качества лидера проявляются лишь в определенных ситуациях); г) направленности его деятельности (конструктивный лидер, способствующий успеху и развитию группы, и деструктивный, деятельность которого приводит к потере эффективности совместной деятельности) Парыгин Б.Д.
Внутренние качества: Уверенность в себе Дерзновенность Проактивность Самообладание Внутренняя целостность Тихонов А.К Системные навыки: Видение Целеполагание Чувствительность к изменениям Гибкость Целеустремлённость, настойчивость Коммуникативные навыки: Умение мотивировать, вдохновлять, убеждать Коммуникабельность
Самопознание 1. Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей Инструкция Перед вами 15 утверждений, которые вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. Сначала оцените 1-е утверждение, сравнив его со 2-ым, 3-им и т.д. и результат впишите в первый столбик. Так если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительнее для вас второе, то в начальную клеточку впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с 3-им, потом с 4-ым и т.д., вписывая результат во второй столбик. (Перед каждым утверждением можно проговаривать фразу «Я хочу...»). 1.Добиться признания и уважения. 2.Иметь теплые отношения с людьми. 3.Обеспечить себе будущее. 4.Зарабатывать на жизнь. 5.Иметь хороших собеседников. 6.Упрочить свое положение. 7.Развивать свои силы и способности. 8.Обеспечить себе материальный комфорт. 9.Повысить уровень мастерства и компетенции. 10.Избегать неприятностей. 11.Стремиться к новому и неизведанному. 12.Обеспечить себе положение влияния. 13.Покупать хорошие вещи. 14.Заниматься делом, требующим полной отдачи. 15.Быть понятым другими.
Видение Целеполагание Чувствительность к изменениям Гибкость Целеустремлённость, настойчивость Умение мотивировать, вдохновлять, убеждать Коммуникабельность Уверенность в себе Дерзновенность Проактивность Самообладание Внутренняя целостность 2. Самооценка лидерских качеств Итак, отметьте на каждой оси уровень выраженности в вас того или иного качества, а затем соедините получившиеся значения между собой линиями. Например, проявление некоторых лидерских качеств в контексте семьи и в контексте руководства компанией могут сильно отличаться, впрочем, как и лидерство за столом переговоров от лидерства в кругу друзей. Оцените каждое качество по степени его выраженности. Возьмите тот контекст лидерства, в котором вы хотите провести диагностику, поскольку результат оценки может отличаться в зависимости от контекста.
Получится примерно следующее: Если все ваши значения близки к 15, то ваш уровень лидерства близок к уровню Александра Македонского или других великих лидеров планеты! Возможно, ваша оценка себя несколько завышена, и в этом случае вы лишаете себя шанса более точно расставить приоритеты и уделить одному или нескольким качествам особое внимание для их дальнейшего развития. В любом случае, умение адекватно оценивать себя является ещё одним важным качеством лидера! Если средний радиус колеса близок к центру, т.е. оценки качеств в среднем меньше 5 баллов, то, возможно, вы действительно находитесь на начальном этапе развития своего лидерского потенциала. Также не исключено, что вы очень к себе критичны и что ваша самооценка просто занижена. В этом случае стоит попросить оценить ваши лидерские качества вашими коллегами, друзьями, хорошими знакомыми, тогда оценка будет значительно более объективной. Если их оценка будет сильно отличаться от вашей, проведите диагностику ещё раз, скорректировав ваши значения.
Лидерство - механизм интеграции группы, при котором один человек (лидер) объединяет, направляет действия всей группы, а группа - ожидает, принимает и поддерживает его действия Слово лидерство (leadership) произошло от английского глагола «lead» , что значит «вести» Управление и Руководство
ак уч тив Для то ени но ст и льк ка го н аро ав лид о п оч а у сты ср тор ер ом ень ро и ед ит ом ощ ва вн ли и ет, х н ж е к л ре н ор ик но л юб бя ым ош ом б ас ог т. о и у ыт са о рг м чи ь ан и те не из ля ат, н ор о ом Зачем? Эмоциональный Деловой Интеллектуальный
Лидер в классе, лидер в лицее должен: Знать, как устроена социальная группа и каковы ее элементы Знать типологию лидеров и свой собственный тип Осознавать свои сильные и слабые стороны личности Развивать собственные лидерские навыки и умения Учиться предотвращать конфликтные ситуации Знать, как группа принимает решение Понимать, что такое конформизм и манипуляции
Лидерами рождаются или становятся? Лидерский потенциал можно формировать и развивать! Мы можем управлять теми системами, структуру которых знаем!
Модель лидерства Восприятие группой Кричевский Р. Л. 1) «Один из нас» . Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т. п. , как и все другие члены коллектива; 2) «Лучший из нас» . Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания; 3) «Хороший человек» . Лидер такого типа воспринимается и ценится как воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т. п. ; 4) «Служитель» . Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.
Модель лидерства Парыгин Б. Д. Типология лидеров зависит от: а) содержания деятельности лидера (лидер-вдохновителъ, который предлагает программу действий; лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы; лидер, являющийся и вдохновителем, и организатором); б) стиля деятельности лидера (авторитарный; демократический; совмещающий элементы того и другого стиля); в) характера деятельности лидера (универсальный, то есть постоянно проявляющиеся качества лидера; ситуативный, качества лидера проявляются лишь в определенных ситуациях); г) направленности его деятельности (конструктивный лидер, способствующий успеху и развитию группы, и деструктивный, деятельность которого приводит к потере эффективности совместной деятельности)
Модель лидерства Лидерские качества Тихонов А. К Системные навыки: Видение Целеполагание Чувствительность к изменениям Гибкость Целеустремлённость, настойчивость Внутренние качества: Уверенность в себе Дерзновенность Проактивность Самообладание Внутренняя целостность Коммуникативные навыки: Умение мотивировать, вдохновлять, убеждать Коммуникабельность
Лидер всегда четко умеет видеть и формулировать ЦЕЛЬ Моя цель лидера (почему я решил быть в активе, чего я хочу достичь этой позицией?) Каких целей я хотел бы достичь, каких изменений я жду, работая над собой?
Самопознание 1. Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей Инструкция Перед вами 15 утверждений, которые вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. Сначала оцените 1 -е утверждение, сравнив его со 2 -ым, 3 -им и т. д. и результат впишите в первый столбик. Так если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительнее для вас второе, то в начальную клеточку впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с 3 -им, потом с 4 -ым и т. д. , вписывая результат во второй столбик. (Перед каждым утверждением можно проговаривать фразу «Я хочу. . . »). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Добиться признания и уважения. Иметь теплые отношения с людьми. Обеспечить себе будущее. Зарабатывать на жизнь. Иметь хороших собеседников. Упрочить свое положение. Развивать свои силы и способности. Обеспечить себе материальный комфорт. Повысить уровень мастерства и компетенции. Избегать неприятностей. Стремиться к новому и неизведанному. Обеспечить себе положение влияния. Покупать хорошие вещи. Заниматься делом, требующим полной отдачи. Быть понятым другими.
2. Самооценка лидерских качеств 10 Вн це утр ло ен ст ня но я ст ь 15 ие ан лад ооб м Са 5 Проактивность Коммуникабельность, Ум Це на леу ст ст ой ре чи мл во ён ст ь нос ть Например, проявление некоторых Ви де лидерских качеств в ни контексте семьи и в е контексте руководства Це леп компанией могут ола ган сильно отличаться, ие впрочем, как и лидерство за столом переговоров от лидерства в кругу Чувствительность к изменениям друзей. Итак, отметьте на каждой оси уровень выраженности в вас ть ос того или иного бк Ги качества, а затем соедините получившиеся значения между собой линиями. Уверенность в себе Оцените каждое качество по степени его выраженности. Возьмите тот контекст лидерства, в котором вы хотите провести диагностику, поскольку результат оценки может отличаться в зависимости от контекста. Дер зно вен нос вд ен ть ох ие но м вл от ят ив ь, ир уб ов еж ат да ь, ть
Получится примерно следующее: Если средний радиус колеса близок к центру, т. е. оценки качеств в среднем меньше 5 баллов, то, возможно, вы действительно находитесь на начальном этапе развития своего лидерского потенциала. Также не исключено, что вы очень к себе критичны и что ваша самооценка просто занижена. В этом случае стоит попросить оценить ваши лидерские качества вашими коллегами, друзьями, хорошими знакомыми, тогда оценка будет значительно более объективной. Если их оценка будет сильно отличаться от вашей, проведите диагностику ещё раз, скорректировав ваши значения. Если все ваши значения близки к 15, то ваш уровень лидерства близок к уровню Александра Македонского или других великих лидеров планеты! Возможно, ваша оценка себя несколько завышена, и в этом случае вы лишаете себя шанса более точно расставить приоритеты и уделить одному или нескольким качествам особое внимание для их дальнейшего развития. В любом случае, умение адекватно оценивать себя является ещё одним важным качеством лидера!
Сравните результаты Моя цель лидера Моя цель в самоизменении Мои ведущие потребности Есть ли противоречия? Какие качества лидера у меня развиты лучше, какие хуже? Готов ли я работать над собой?
План на следующее занятие Развиваем системные навыки лидера: Видение Целеполагание Чувствительность к изменениям Гибкость Целеустремлённость, настойчивость Упражнения, игры, практические рекомендации, список литературы
Вопросы для обсуждения:
Власть и каналы власти в организации. Формы власти и влияния.
Природа лидерства. Менеджер и лидер.
Черты и формы лидерства.
Стили лидерства.
В чем заключается разница между лидерством и руководством?
Как соотносятся понятия «лидер» и «руководитель» группы?
Какие типы лидеров выделяют? Охарактеризуйте их.
Как подразделяют неформальных лидеров?
Почему проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности?
Что предполагает эффективное лидерство?
Как используются власть и влияние в рамках эффективного лидерства?
Какими качествами должен обладать эффективный лидер?
Какими чертами должен обладать эффективный лидер?
Темы докладов:
1. Культура поведения лидера в организации.
2. Примеры удачного и неудачного лидерства.
3. Формальный и неформальный лидер.
5. Стили руководства: по Левину, по Лайкерту, по Макгрегору (теории Х и У);
6. Стиль руководства, ориентированный на работу (задачу) или на человека: по Блейку – Моутону, по Танненбауму – Шмидту, по Фидлеру, по Адаиру, по Вруму – Йеттону, по Херси – Бланшару, по Арджирису.
Практические задания для семинарских занятий
Задание 1. Используя распространенные методики (анкеты, тесты, упражнения), определите собственную приверженность к определенному стилю руководства и степень выраженности лидерства. Проанализируйте полученные данные. Сделайте выводы о личных возможностях эффективного руководства.
Задание 2. На основе результатов по выявлению собственного стиля лидерства разработайте личную программу по развитию способностей к успешному руководству.
Задание 3. «Харизма. Личные качества и эффективность». Для подготовки к обсуждению данной темы подготовьте доклады на одну из 5 тем. По каждой теме может быть несколько докладчиков. При построении доклада придерживайтесь примерного тематического плана. По материалам выступлений проведите обсуждение.
Тема 1. Харизма и мы
1. Что такое харизма?
2. Почему харизматичность не является врожденной?
3. Кто обладает харизмой?
4. Какими качествами должна обладать харизматическая личность?
5. Как развивается харизма?
6. Что питает и что разрушает ее?
7. Как стать харизматичным?
8. Комплекс неполноценности и страх: признаки и методы избавления.
Тема 2. Харизма и коммуникация
1. Безотказные приемы установления контакта.
2. Формирование первого впечатления.
3. Секреты «блестящего публичного выступления».
4. Приемы привлечения внимания.
5. Механизм воздействия на окружающих.
6. Перехват и удержание инициативы в коммуникации.
7. Метод жесткого пресечения психологического давления «Дикобраз».
8. Принципы развития контакта с представителями противоположного пола.
Тема 3. Харизма и власть
1. Природа лидерства и доминирования.
2. Эмоциональное поле успеха.
3. Приемы принятия решений.
4. Осознаваемый и неосознаваемый потенциал человека.
5. Принципы эффективного управления.
6. Компоненты, из которых складывается влияние харизматической личности.
Тема 4. Харизма и мотивация
1. Как завоевать доверие людей и увлечь их общими целями?
2. Как стать «образцом для подражания»?
3. Самопрограммирование и самомотивирование.
Тема 5. Харизма и имидж
1. Как нас воспринимают?
2. Как формировать отношение к себе?
3. 6 фактов биографии, привлекших внимание к харизматическим личностям от Христа до Горбачева.
Конкретная ситуация 1
«Использование власти в отрасли, производящей компьютеры»
Уильям Х. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация «IBM» относительно разработки операционной системы для нового персонального компьютера. Благодаря усилиям недавно нанятого программиста, «Майкрософт» смог предложить «IBM» теперь всем известную программу MS-DOS, которая позже стала использоваться во всех персональных компьютерах «IBM» и в совместимых с ними компьютерах. Впоследствии «Майкрософт» стал буквально незаменим в отрасли производства компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные программисты используют на компьютерах производства «IBM» и «Apple». Под руководством Гейтса «Майкрософт» установил стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В дальнейшем разрабатывалась операционная система для второго поколения персональных компьютеров «IBM».
Стратегия установления новых стандартов, в дальнейшем гарантирующая долю на многих рынках, сделала «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса – миллиардером. Согласно журналу «Уолл Стрит Джорнэл», эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса, а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда – и припугивать самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомрачительные персональные компьютеры, которые в дальнейшем пользуются услугами «Майкрософт». Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В 1985 г., когда Джон Скалли из «Apple» разрабатывал язык «МакБейсик» для своего персонального компьютера «Макинтош», Гейтс пригрозил остановить действие купленной «Apple» лицензии на использование программ, которые Майкрософт разработал для «Apple–II», если Скалли не закроет проект «МакБейсик». Учитывая, что дела с линией «Макинтоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с линии «Apple–II», Скалли ничего не оставалось, как согласиться.
Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании «Тэнди», говорит: «В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс». Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незаслуженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов. Другие, однако, ждут – не дождутся, когда «IBM» решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и «Майкрософта» и прекратит свои отношения с ними.
Вопросы к конкретной ситуации 1
1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?
2. Какой тип власти он использует?
3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?
Конкретная ситуация 2. «Справедливый руководитель»
Некий коммерческий банк – один из многих мелких коммерческих банков, созданных в Москве за последние годы . Банк начал свои операции немногим более полутора лет назад. Весь штат банка состоял из 15 человек, не считая 6 человек охраны. Банк занимал помещение из 5 комнат: операционный зал, бухгалтерия, секретариат, кабинет управляющего и касса.
Управляющий банка – Иванов Сергей Васильевич, 45 лет, – ранее работал в научно-исследовательском центре. Стал управляющим благодаря своим глубоким знаниям в банковском деле и обширным связям в финансовом мире. Человек осторожный в общении с учредителями банка и несдержанный с подчиненными. Главный бухгалтер банка – Смирнова Лидия Петровна, 40 лет. В течение 10 лет работала главным бухгалтером, 2 года назад окончила курсы бухгалтерского учета в коммерческом банке. Работала в этом коммерческом банке практически со дня его основания.
Организационное лидерство – это деятельность, которая гармонично сочетает компетенции менеджера и лидера.
Практика показывает, что легче стать хорошим менеджером, чем лидером организации (см. главу 6 учебника «Организационное поведение»).
Динамично изменяющаяся среда требует от современного управленца (лидера организации) совмещения компетенций лидера и менеджера.
Ключевые компетенции менеджера:
Планирование (постановка целей и задач, определение последовательности действий и предварительный расчет ресурсов);
Управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);
Осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).
Ключевые компетенции лидера:
Определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);
Объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);
Мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).
Практическое личностно ориентированное занятие построено на интеграции как профессиональных, так и лидерских компетенций.
Основой практического освоения организационного лидерства здесь является деятельность режиссера. Модель реализации организационного лидерства – сценическая постановка.
Сценическая постановка позволяет освоить компетенции организационного лидерства в игре с другими по правилам искусства. Процедуры режиссерской работы содержат в себе ключевые компетенции как менеджера, так и лидера (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Режиссерская работа: компетенции менеджера и лидера
5.1. Практическое упражнение «Подготовка лидера» (с использованием метода театральной лаборатории)
Цели:
Получить возможность освоения роли лидера в организации;
Оценить собственные компетенции организационного лидерства.
Задание.
1. Организуйте и исполните сценическую постановку на 3-10 минут (в зависимости от временных ресурсов).
3. Составьте «портрет» лидера организации.
Этапы работы.
1. Сформируйте рабочие группы по 4–6 человек в каждой.
2. Дайте каждой группе одну организационную ситуацию – текст для постановки.
3. Дайте задание на организацию постановки. Постановочная часть:
Создание замысла – идеи постановки;
Оформление образов и распределение ролей (образ роли – закодированная партитура, которую предстоит развить);
Создание сюжета (структуры-канвы действия);
Сценарная работа (соорганизация исполнителей во времени и пространстве, мизансценическое решение связей и отношений действующих лиц);
Репетиция (экспериментирование и пробы до принятия окончательного решения);
Показ-исполнение.
4. Индивидуальная работа:
Рефлексия (анализ проделанной работы);
Оценка собственных компетенций (как менеджера и как лидера);
5. Работа в ми ни-группах:
Анализ проделанной работы;
Определение компетенций, которые проявил каждый член группы в организации постановки;
Определение компетенций, которых явно недоставало в вашей работе.
6. По результатам рефлексии в аудитории нарисовать «портрет» лидера организации, используя табл. 5.2.
Таблица 5.2. Лидер в организации
7. По результатам выполнения задания и заполнения таблицы в аудитории происходит групповое обсуждение и анализ полученных результатов.
Организационное лидерство может быть освоено в результате осмысленной со организации всех человеческих способностей (мыслей и чувств, действия и восприятия, воображения и вкуса) участников в прохождении пути от замысла до реализации в создании постановки. Поэтому, чтобы обеспечить максимально полное включение участников в процесс организационной (режиссерской) работы, следует ввести запрет на использование слов в показе постановки, так как слова могут подменить собой осуществление действий по воплощению замысла.
Ведущий практического занятия не должен вмешиваться в содержание работы. Не важно, какую идею будут реализовывать участники. Важно, чтобы логика и образ действий раскрывали смысл сформулированной идеи, отвечали требованиям целостности и непротиворечивости.
Задача ведущего – отслеживать исполнение всех процедур организационной (режиссерской) деятельности.
Необходимо поддерживать дисциплину и серьезное отношение каждого участника к проделываемой работе.
Образец постановочной части.
1. Подбор текста-ситуации.
Для организации постановки желательно подобрать максимально абстрактный художественный текст-ситуацию. Изначальная неопределенность текста позволит максимально полно и точно реализовать организационные (режиссерские) процедуры работы. И наоборот, чем более прозрачным и однозначным окажется текст-ситуация, тем меньше возможностей для освоения организационного лидерства будет у участников.
Пример текста.
Черепахи – большие поклонницы скорости, как всегда и бывает. Надейки знают об этом, но не обращают внимания. Фамы знают и насмехаются.
Хронопы знают и каждый раз, встречая черепаху, достают коробочку с цветными мелками и рисуют на черепашьем панцире ласточку.
2. Создание замысла – идеи постановки.
Оно заключается в формулировании утверждения (мысли), раскрывающего смысл будущей постановки. В мини-группе происходит обсуждение различных вариантов реализации замысла, пока не будут сформулированы четкие цели и задачи постановки, а также общее видение замысла-об раза.
Пример текста.
Идея: залог успеха – создание возможностей.
Общее видение: ситуация выборов. Кто победит? Побеждает тот, кто способен создавать возможности для реализации человеческого потенциала.
3. Оформление образов и распределение ролей.
Образы отстраиваются исходя из базовых действий и характеристик действующих лиц.
Пример текста.
Черепахи – представители народа, существа с ограниченными возможностями, которые чего-то хотят, но ничего не могут сделать. Базовое действие – маяться.
Надейки, фамы и хронопы – представители различных партий.
Надейки – самонадеянные существа, которых волнуют только собственные проблемы. Базовое действие – навязать свою точку зрения.
Фамы – консерваторы. Ничего не хотят менять, критикуют и уничтожают любые начинания. Базовое действие – убедить всех, что существующее положение дел и есть счастье.
Хронопы – предприниматели, свободолюбивые, творческие существа. Базовое действие – отстаивать свободу и независимость.
4. Создание сюжета. Прим ер текста.
Логика действий «хождения в народ».
1-е действие. Черепахи маются.
2-е действие. Приходят надейки и пытаются увести черепах в свое «светлое» будущее. Черепахи продолжают маяться, им нет дела до чужого будущего.
3-е действие. Приходят фамы. Они пытаются убедить черепах, что в маете их счастье. Черепахи начинают еще сильнее маяться от отсутствия перспектив развития.
4-е действие. Приходят хронопы. Видят маету черепах от чрезмерной тяжести происходящего. Соображают, как создать новые возможности, что может стать ресурсом развития.
5-е действие. Хронопы освобождают черепах, превращают ограниченные возможности в ресурс развития, реализуя тем самым мечту черепах о скорости.
6-е действие. Скоростные черепахи увозят предприимчивых хронопов, а фамы и надейки остаются наедине со своим счастьем, но без народа.
5. Сценарная работа.
Она подразумевает нахождение мизансценического решения для более точной реализации замысла и разворачивания сюжета.
Например, как показать ограниченные возможности черепах? Это можно сделать путем создания мизансцены замкнутого пространства, через образ вольера-загона на лужайке.
Пример текста.
1-я сцена. Черепахи на лужайке в огороженном вольере. Огородить место действия можно, например, стульями, создав квадратное замкнутое пространство. Черепахи (народ) пасутся на этой огороженной лужайке. Они не видят возможности реализовать свою мечту и поэтому маются – ходят из угла в угол.
2-я сцена. На лужайку выходят надейки и начинают публичное действие, предлагая черепахам свое светлое будущее и призывая их выйти из загона. Но черепахи с ограниченными возможностями не в состоянии преодолеть существующий барьер (вольер) и очень скоро теряют всякий интерес к действиям надеек. А надейки настолько увлеклись собственными проблемами, что даже не замечают отсутствия интереса у избирателей-черепах.
3-я сцена. Появляются фамы. Они оттесняют самодовольных, ничего не замечающих надеек на задний план тем, что делают загон еще прочнее, при этом доказывая черепахам, что в этом вольере их счастье. Черепахи в отчаянии, так как теряют последнюю надежду реализовать свою мечту.
4-я сцена. Прибегает хроноп (или хронопы). Что он видит? На заднем плане надейки по-прежнему заняты сами собой, ничего не видят и не слышат. На переднем плане довольные фамы чувствуют себя победителями. Черепахи только стонут, их уже не видно за баррикадами стульев. Хронопы, отстаивая свободу и независимость, разбирают баррикады. Черепахи получают свободу, а значит и возможность реализовать свою мечту о скорости. Они из стульев делают паровозик и вместе с хронопами отправляются в путь.
5-я сцена. Финал. На сцене остаются: фамы со своими принципами – остатками вольера и надейки, застывшие в призывах к своему светлому будущему.
6. Репетиция.
Это экспериментирование и пробы с нахождением точных форм, жестов, ритмов и мизансцен для осуществляемых действий. Этап репетиции позволяет контролировать задуманное, а также побуждать участников к активному взаимодействию. Каждый исполнитель отрабатывает свою линию действий в представлении. Все группы сталкиваются с проблемами со– и самоорганизации. Требуются четкость работы и дисциплина. Это достигается с помощью совместного осмысления целей, задач, образов-ролей, сюжетов и выстраивания мизансцен. Дорабатываются символические решения образов и атрибутов постановки. Уточняются и окончательно оформляются точки переходов и смены действий, особенно начальная и конечная.
7. Показ-реализация.
Это результат проделанной организационной работы с максимальным использованием минимальных ресурсов.
5.2. Практическое упражнение «Основы власти в организации»
Цель.
Исследовать основы власти в организации на примере различных должностей.
Задание.
1. Проанализируйте приведенные в табл. 5.3 должности с точки зре– ния объема власти, которую они могут иметь в своих организациях, и проранжируйте их по этому принципу.
2. Обоснуйте свою точку зрения (письменно).
Этапы работы.
1. Индивидуально заполните столбец 2 табл. 5.3. Наиболее «властная» должность получает ранг 10, следующая – 9 и т. д.
2. Обсудите полученные результаты по подгруппам и выработайте обоснованное коллективное решение, заполнив столбец 3 табл. 5.3.
3. Обсудите всей группой полученные результаты.
Таблица 5.3. Основы власти в организации
5.3. Практическое упражнение «Составление описания должности»
Умение правильно распределять полномочия – признак грамотного менеджмента и один из элементов организационного поведения руководителя.
Распределение полномочий целесообразно закреплять письменным документом. Одним из вариантов такого документа является должностная инструкция, составленная в виде таблицы (см. табл. 5.4).
Цель.
Отработать навыки распределения полномочий между руководителями.
Задание.
Разработать вариант должностной инструкции с учетом специфики вашей организации.
Этапы работы.
1. Кратко опишите организацию и должность, о которой пойдет речь, указав связанные с ней задачи и ее место в системе управления.
2. Заполните табл. 5.4 для конкретной руководящей должности на основании полученных данных.
Таблица 5.4. Описание должности в виде таблицы
5.4. Упражнение-тест «Стили поведения руководителя»
Цель.
Изучить специфику стилей поведения руководителя в конкретных ситуациях с учетом его задач и уровня зрелости группы. Задание.
Используя теорию лидерства Херси-Бланчарда, проанализируйте приведенные ниже ситуации. Выберите в каждой из них наилучший способ воздействия на группу со стороны руководителя и обоснуйте свои ответы.
Ситуация 1.
Предпринимайте шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом;
Вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку дельным предложениям;
Обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики;
Предоставьте группу самой себе.
Ситуация 2.
Возможные способы воздействия:
Рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными;
Предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы;
Действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя;
Участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.
Ситуация 3.
Возможные способы воздействия:
Позвольте группе самой определить направление своей работы;
Перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль;
Вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны.
Ситуация 4.
Вы намечает изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость.
Возможные способы воздействия:
Определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль;
Участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение;
Избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне.
При выполнении задания необходимо ответить на следующие вопросы.
1. В чем состоит задача руководителя в каждой конкретной ситуации?
2. Каков уровень зрелости группы в соотношении с поставленными задачами?
3. Какой стиль поведения в данной ситуации наиболее рационален?
Возможны следующие варианты поведения в соответствии с двумя ориентирами, преобладающими в деятельности менеджера (задача или отношения).
Поведение, ориентированное на задачу.
Приказание, поучение (лидер вовлечен в подробное объяснение ролей и задач группы, учит подчиненных, как, когда и зачем выполнять задания);
Убеждение, инструктирование (лидер дает подчиненным инструкции и оказывает поддержку).
Поведение, ориентированное на отношения, определяемое степенью, в которой лидер вовлечен в двусторонние отношения, содействие, координирование и применяемые психологические приемы:
Соучастие (лидер и подчиненные совместно принимают решения о том, как лучше выполнить поставленные задачи);
Делегирование (лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает небольшую личную поддержку подчиненным).
Таким образом, возможные стили поведения лидера определяются следующими параметрами:
приказание, поучение: высокая задача/низкие отношения (+2, -2) (высокая степень ориентации на задачу, низкая степень ориентации на отношения);
убеждение: высокая задача/высокие отношения (+2, +2);
участие: низкая задача/высокие отношения (-2, +2);
делегирование: низкая задача/низкие отношения (-2, -2).
Ситуация 1.
Вас назначили на новую должность. Предыдущий руководитель не вмешивался в дела группы. Группа адекватно следовала своему направлению работы и выполняла поставленные задачи. Внутренние отношения в группе находятся на хорошем уровне.
Диагноз.
Предыдущий руководитель оставлял группу в покое. Члены группы реагировали относительно зрелым образом со средней ПТ (производительностью труда) и хорошими показателями вовлеченности в процесс решения проблем.
Лучше всего новому руководителю предоставить группе возможность самостоятельного структурирования большей части своей деятельности, но сделать акцент на необходимость улучшения ее деятельности.
Оценка вариантов ответов.
– 2. Предпримите шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом.
Эта мера (высокая задача/низкие отношения) не подходит, так как группа продемонстрировала свою способность работать хорошо, а произошла всего лишь смена руководства.
+2. Вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку дельным предложениям.
Эта мера (высокие отношения/низкая задача) лучше всего подходит группе, так как предоставляет ей возможность найти собственное решение проблемы, но не передает ее членам всей полноты ответственности.
Каналы коммуникации (возможность общения) остаются открытыми, работа осуществляется совместно, при подчеркивании необходимости повышения ПТ.
– 1. Обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики.
Эта мера (высокая задача/высокие отношения) может оказаться подходящей, если проблема такого рода будет осознана при выполнении задач и осуществлении управления. В данный момент срочных проблем ПТ нет.
+1. Предоставьте группу самой себе.
Эта мера (низкая задача/низкие отношения) может подойти для текущей работы с этой относительно зрелой группой. Но если лидер хочет повысить способность группы справляться с задачами и управлением, может потребоваться дополнительная структура.
Ситуация 2.
Полученная вами информация указывает на некоторые трудности во взаимоотношениях подчиненных одной из групп. Группа имеет хорошую производственную репутацию. Члены группы эффективно выполняли сложные задачи и успешно справлялись с работой в течение всего прошлого года. Все они обладают достаточной квалификацией.
Диагноз.
В плане зрелости уровень группы – выше среднего, как видно из ее успехов и способности работать над долгосрочными задачами. В краткосрочном плане наилучшим для лидера будет предоставить членам группы возможность самим решать свои проблемы, но если трудности сохранятся, то могут быть выбраны и другие стили воздействия.
Оценка вариантов ответов.
– 1. Рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными.
Эта мера (высокая задача/высокие отношения) не подходит в данный момент, так как группа обладает достаточной зрелостью для решения проблемы.
+2. Предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы.
Эта мера (низкая задача/низкие отношения) лучше всего подходит в данной ситуации, так как позволяет группе найти собственное решение проблемы.
– 2. Действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя.
Эта мера (высокая задача/низкие отношения) будет слишком резкой для такой зрелой группы. Проблема лежит в сфере личных взаимоотношений, а не в управлении и выполнении задачи.
+1. Участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.
Эта мера (высокие отношения/низкая задача) будет более подходящей в том случае, если проблема сохраняется или разрастается.
Ситуация 3.
Производительность труда вашей группы снижается на протяжении нескольких месяцев. Члены группы не слишком озабочены своевременным выполнением задач. Им постоянно необходимо напоминать об этом. В прошлом помогало перераспределение ролей и ответственности.
Диагноз.
Группа относительно незрелая, не только в плане готовности взять на себя ответственность, но и по опыту работы, поскольку производительность труда снижается. Для руководителя в краткосрочном плане лучшей мерой будет вовлечение группы в обсуждение задач.
Оценка вариантов ответов.
– 1. Позвольте группе самой определить направление своей работы.
Эта мера (высокие отношения/низкая задача) предполагает усиление несоответствия в поведении группы. С ее помощью в дальнейшем руководитель сможет выявить тех членов группы, которые стремятся ограничить объем работы или совершают другие действиями, отвлекающие от решения общей задачи.
Эта мера (высокая задача/высокие отношения) подходит для работы с группой средней зрелости. В настоящее время эта группа не обладает способностями или опытом для того, чтобы давать нужные рекомендации. По мере роста зрелости группы этот стиль станет более подходящим.
+2. Перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль.
Эта мера (высокая задача/низкие отношения) предполагает прямое руководство, необходимое для повышения ПТ группы в краткосрочном периоде времени.
– 2. Вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны.
Эта мера (низкая задача/низкие отношения) увеличит вероятность того, что несоответствующее поведение группы сохранится, и ПТ будет падать.
Ситуация 4.
Вы намечаете изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость.
Диагноз.
Группа, по-видимому, имеет уровень зрелости выше среднего, о чем свидетельствует гибкость в решении рутинных каждодневных опера-циий. Для лидера лучше сохранить хорошие отношения с группой. Однако планируемая им серьезная перестройка структуры требует некоторых изменений в работе группы, поскольку для решения предстоящих задач группа обладает меньшим опытом.
Оценка вариантов ответов.
– 2. Определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль.
Эта мера (низкая задача/низкие отношения) не подходит для работы со зрелой группой. Проблема состоит в осуществлении крупных изменений, а не в структурных преобразованиях самих по себе.
+2. Участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение.
Эта мера (высокие отношения/низкая задача) продемонстрирует ваше внимание к мнению группы. Она будет способствовать ее концентрации на разработке изменений.
– 1. Будьте готовы принять изменения в рекомендуемом группой виде, но контролируйте их внедрение.
Эта мера (высокая задача/низкие отношения) не позволяет полностью использовать имеющийся у группы потенциал.
– 1. Избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне.
Это поведение (высокая задача/высокие отношения) позволит в полной мере использовать потенциал этой группы.
5.5. Тест для самопроверки
5.6. Кроссворд
По горизонтали.
1. Склонность к групповой ассоциации и кооперации. 3. Перемещение по циклической траектории. 5. Быстрота, своевременность.
7. Периодическое повторение определенной последовательности.
8. Прерывность, выделейность составляющих.
9. Совокупность проявлений, отражающих общие, характерные и специфические черты организации.
10. Установление формы представления. 13. Устойчивость к внешним воздействиям.
14. Правило осуществления, руководство к действию.
16. Состояние связанности дифференцированных частей.
17. Свидетельство, оформление на носителе информации. По вертикали.
2. Способность, расположенность к взаимосвязи. 4. Способность организации к адаптации, модернизации, реформированию.
6. Возвращение к повторению исходного состояния.
11. Сложившаяся макроорганизация.
12. Исследование и описание формы.
15. Создание единого или общего из различных составляющих.
По горизонтали.
1. Корпоративность.
3. Ротационность.
5. Оперативность.
7. Цикличность.
8. Дискретность.
9. Свойства.
10. Форматирование.
13. Толерантность.
14. Принцип.
16. Интеграция.
17. Документ.
По вертикали.
2. Коммуникационность.
4. Гибкость.
6. Реверсивность.
11. Формация.
12. Морфология.
Тренинги и упражнения на выявление и развитие лидерских качеств старшеклассников.
Круг и я
Дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;
Обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;
Поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;
Изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.
Размер группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.
Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.
Время: 20 минут.
Ход упражнения:
Для этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.
Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки…
Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!
Завершение
В конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях? Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да, то почему?
А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому - "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно… Попытайтесь максимально вжиться в новую роль.
Завершение: обсуждение упражнения.
Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?
Без командира
Изучить сотрудничество как альтернативу конфликту в групповой деятельности;
Изучить преимущества и недостатки коллективной ответственности;
Развить умение и готовность принимать ответственность на себя, отработать умения продуктивно действовать в недирективной среде в условиях неопределенности.
Размер группы: оптимальный - до 20 человек.
Время: около 20 минут.
Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только того и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся.
Есть и другой тип - неуемные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без их вмешательства и заботы мир непременно погибнет! Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешанной - между тем и другим типом - группе.
В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придется и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет руководить. Абсолютно! Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.
Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Слушаем задания и пытаемся как можно лучше справиться с ними. Любой контакт между участниками запрещен: ни разговоров, ни знаков, ни хватания за руки, ни возмущенного шипения - ничего! Работаем молча, максимум - взгляд в сторону партнеров: учимся понимать друг друга на телепатическом уровне!
Прошу группу построиться в круг! Каждый слышит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально быстро и точно встала в круг.
Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось кем-нибудь поуправлять. А немалая часть из вас стояла в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность.
Выстройтесь, пожалуйста:
В колонну по росту;
Два круга;
Треугольник;
Шеренгу, в которой все участники выстраиваются по росту;
Шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от самых светлых на одном краю до самых темных на другом;
Живую скульптуру "Звезда", "Медуза", "Черепаха …
Завершение: обсуждение игры.
Кто из вас лидер по натуре?
Легко ли было отказаться от руководящего стиля поведения?
Что вы чувствовали? Успокоил ли вас очевидный успех группы в попытках самоорганизации? Теперь вы больше надеетесь на товарищей, не так ли? Не забудьте, что и каждый из вас внес лепту в общую победу!
Каковы были ощущения людей, которые привыкли быть ведомыми? Тяжело остаться вдруг без чьих бы то ни было оценок, советов, указаний?
Как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя и самостоятельно принимать решения?
Стили лидерства
Освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;
Потренироваться в определении четких признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;
Попрактиковаться в совместной работе над групповой задачей, анализируя влияние на результат разнообразных стилей руководства;
Продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных типов лидеров к решению задачи и Исполнению своих-лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой деятельности.
Размер группы: до 25 человек.
Во-первых, просим участников тренинга сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе…". Кого рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?
Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер - тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?
Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?
Лидеры могут быть двух типов: деловой лидер (побуждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный (в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух (или - к смешанному) типов относится личность, загаданная вами?
Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попустительский?
Второй этап
Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.
Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.
Завершение
Прежде всего проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая - на втором, а какая - на третьем месте?
Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера?
Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Роли:
Капитана корабля, терпящего крушение в океане?
Лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю?
Директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из-за текучести кадров?
Учителя в ходе экспериментов, связанных с электроприборами?
Руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?
На чем основывался ваш выбор в каждом конкретном случае?
Большая семейная фотография.
Предлагается, чтобы ребята представили, что они все – большая семья и нужно всем вместе сфотографироваться для семейного альбома. Нео6ходимо выбрать «фотографа». Он должен расположить всю семью для фотографирования. Первым из семьи выбирается «дедушка». Он тоже может участвовать в расстановке членов «семьи». Больше никаких установок детям не дается, они должны сами решить, кому кем быть и где стоять. Педагог может только наблюдать за этой занимательной картиной. Роль «фотографа» и «дедушек» обычно берутся исполнять стремящиеся к лидерству ребята. Однако, не исключены элементы руководства и других «членов семьи». Взрослым будет очень интересно понаблюдать за распределением ролей, активностью-пассивностью в выборе месторасположения.
Эта игра может открыть педагогу-организатору новых лидеров и раскрыть систему симпатий-антипатий в группах. После распределения ролей и расстановки «членов семьи» «фотограф» считает до трех. На счет «три!» все дружно и очень громко кричат слово «сыр» и делают одновременный хлопок в ладоши.
Начали!
Ребята делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Ведущий предлагает условия: «Сейчас команды будут выполнять задания после того, как я скомандую «Начали!». Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом создается дух соревнования, который является весьма немаловажным для ребят.
Итак, первое задание. Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. «Начали!»
Для того, чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берет на себя человек, стремящийся к лидерству.
Второе задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали полкоманды. «Начали!» Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры «Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.
Третье задание. Сейчас все команды летят на космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и «заяц». «Итак, кто быстрее?!» Обычно, функции организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль «зайца». Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.
Задание четвертое. Мы прилетели на Марс и нам нужно как-то разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. «Начали!» Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо скрытым, не выявленным лидерам, либо «отверженным». Предложенное количество номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если и команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и комнат сами, но с тем условием, чтобы были трехместные, двухместные и один одноместный. Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в коллективе. Закончить ее можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива.
Карабас
Для проведения игры детей рассаживают в круг, вместе с ними садится педагог, который предлагает условия игры: «Ребята, вы все знаете сказку о Буратино и помните бородатого Карабаса-Барабаса, у которого был театр. Теперь все вы – куклы. Я произнесу слово «КА-РА-БАС» и покажу на вытянутых руках какое-то количество пальцев. А вы должны будете, не договариваясь, встать со стульев, причем столько человек, сколько я покажу пальцев. Эта игра развивает внимание и быстроту реакции».
В этом игровом тесте необходимо участие двух руководителей. Задача одного – проводить игру, второго – внимательно наблюдать за поведением ре6ят. Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встают позже, под конец игры, менее решительные. Есть и такие, которые сначала встают, а затем садятся. Они составляют группу «счастливых». Безынициативной является та группа, которая не встает вообще.
Лучики солнышка
Цель: Релаксация, выравнивание эмоционального фона.
Инструкция: Детям предлагается построить длинный узкий коридор парами. Ведущий становится солнышком. Дети превращаются в лучики: они вытягивают руки вперед, а один из участников проходит внутри ряда с закрытыми глазами по направлению к ведущему. Дети – лучики ласкают, гладят его руками. Ведущий все время тихо повторяет участникам, настраивая их на дружелюбный лад: «Мы ласковые, теплые, добрые лучики». Когда ребенок доходит до солнышка, оно его обнимает и ребенок сам становится солнышком.