Sljedeća faza budžetskog ciklusa je kontrola (praćenje) izvršenja konsolidovanog budžeta. Kontrola izvršenja budžeta zasniva se na četiri glavna principa:

• 1. Načelo privremenosti određuje da se kontrola izvršenja budžeta vrši više puta i paralelno u vremenu na osnovu informacione podrške koja odgovara intervalima izvještavanja.
• 2. Princip objektivnosti nameće zahtjeve sistematičnosti i integriteta informacione podrške, na osnovu kojih se prati izvršenje budžeta. A priori, holistički sistem evidentiranja poslovnih transakcija u preduzeću je računovodstvo.
• 3. Načelo uporedivosti utvrđuje potrebu za nedvosmislenom identifikacijom poslovnih transakcija i njihovih parametara, što naravno uključuje i zahtjev za jedinstvenim budžetskim klasifikatorom, tabelama korespondencije između računovodstvenih i budžetskih računovodstvenih registara, kao i sistemom za paralelnu koordinaciju informacija. računovodstveni krugovi.
• 4. Načelo odgovornosti - načelo lične odgovornosti rukovodilaca strukturnih odjeljenja pri formiranju, odobravanju i naknadnom izvršenju budžeta u okviru nadležnosti utvrđenih propisima. Sistem interne kontrole (kontrole) izvršenja budžeta je logična struktura formalnih i/ili neformalnih procedura dizajniranih da analiziraju i ocjenjuju efektivnost upravljanja resursima, troškovima i obavezama preduzeća tokom budžetskog perioda. Ovo znači:
  • - tekuće upravljačko odlučivanje na različitim nivoima organizacione hijerarhije, na osnovu kriterijuma za izbor optimalnih alternativa u okviru utvrđenog budžetskog cilja. Ovaj posao tokom cijelog budžetskog perioda obavljaju strukturni odjeli – centri odgovornosti preduzeća (objekti planiranja); - prijem od centara odgovornosti do relevantnih službi upravljanja (subjekata planiranja), kao što su PEM, FEU, UKS, OTiZ, plansko-analitičko odjeljenje, relevantnih informacija o napretku budžetskog zaduženja; - analiza trenutnih informacija o izvršenju budžeta od strane upravljačkih službi i priprema preporuka višem rukovodstvu (prvi potpredsjednik za ekonomiju) o prilagođavanju operativnih aktivnosti u kontekstu različitih centara odgovornosti. Dakle, praćenje izvršenja budžeta se vrši na sljedeći način:
  • - od strane samih jedinica odgovornih za realizaciju budžetskog zadatka. U ovom slučaju, praćenje tekućih indikatora je neophodno radi samostalnog prilagođavanja operativnih aktivnosti jedinice kako bi se postiglo najbolje izvršenje budžeta; - usluge upravljanja upravljačkim aparatom zaduženim za izradu pojedinih indikatora konsolidovanog budžeta. Službe menadžmenta, na osnovu analize aktuelnih informacija, izrađuju preporuke najvišem službeniku kompanije odgovornom za budžet (prvom potpredsjedniku za ekonomiju) za centralizovano prilagođavanje operativnih aktivnosti odjeljenja kako bi se što bolje ispunio budžetski cilj. Kontrolu izvršenja konsolidovanog budžeta vrše različite službe upravljanja preduzeća tokom čitavog budžetskog perioda. Treba napomenuti da je za realizaciju utvrđenog budžetskog cilja potrebno utvrditi ličnu odgovornost rukovodilaca strukturnih odjeljenja za realizaciju pojedinih budžetskih indikatora. Raspodjela odgovornosti za realizaciju različitih podbudžeta određena je postojećom organizacionom strukturom i sistemom upravljanja u preduzeću, odnosno:
  • - raspodjela funkcionalnih odgovornosti različitih strukturnih odjela za osiguranje ekonomskih aktivnosti kompanije u kontekstu pojedinih faza finansijskog ciklusa, proizvodnih linija (vrsta proizvoda) itd.;
  • - propise o subordinaciji i koordinaciji različitih sektora preduzeća, sadržane u relevantnim internim aktima (opis poslova rukovodilaca, pravilnik o odjeljenjima, pravilnik o planiranju i dr.).

Organizaciona struktura kompanije liči na piramidu, sa "baznim" menadžerima koji podnose izveštaje višim rukovodiocima. Svaki menadžer je dodijeljen centru odgovornosti. Potonji je segment organizacije čiji je menadžer odgovoran za određeno područje rada. Planiranje, računovodstvo i kontrola od strane centara odgovornosti je sistem koji mjeri planove i radnje za svaki centar odgovornosti. Mehanizam obračuna odgovornosti je sastavna i obavezna komponenta unutarkompanijskog budžetiranja u sve tri faze (izrada konsolidovanog budžeta, praćenje izvršenja, plansko-činjenična analiza izvršenja).

Mora se dodati da se različiti centri odgovornosti u preduzeću razlikuju po svom „stepenu slobode“, tj. prema ovlaštenjima rukovodilaca strukturnih odjeljenja u njihovom operativnom radu. U okviru postojeće organizacione strukture preduzeća, svi centri odgovornosti mogu se klasifikovati na sledeći način.

Centar troškova upravljanja je odeljenje čiji je rukovodilac, u okviru dodeljenog budžeta, odgovoran za obezbeđivanje najboljeg nivoa usluga. Ova opcija je obično najprikladnija za funkcionalne usluge gdje je teško izmjeriti i troškove i rezultate. U ovom slučaju se koriste nestandardne metode kontrole i podsticaja, kao što su „vrednovanje učinka“, „budžetiranje na nultu tačku“ i „upravljanje ciljevima“.

Standardno mjesto troškova je odjel u kojem je rukovodilac odgovoran za postizanje standardnog/planskog nivoa troškova za proizvodnju proizvoda (radova, usluga). Standardi, po pravilu, pokrivaju oblasti direktnih troškova rada, direktnih troškova sirovina i materijala i varijabilnih indirektnih troškova (režijski troškovi, dio direktnih troškova poslovanja). Efikasnost takve jedinice se, shodno tome, meri veličinom pozitivnih ili negativnih odstupanja stvarnog nivoa troškova od planiranog/standardnog nivoa. U pravilu, ovo je najpogodnija shema za proizvodne odjele (trgovine).

Specifičan centar standardnih troškova je služba nabavke, koja kontroliše nabavne cene u okviru utvrđenog fizičkog obima i strukture nabavki. Centar standardnih troškova u velikom preduzeću može biti odjel za otpremu u okviru komercijalne direkcije, dok će komercijalna direkcija u cjelini biti centar prihoda (vidi sljedeći paragraf).

Centar prihoda je odjel čiji je menadžer, u okviru dodijeljenog budžeta, odgovoran za maksimiziranje prihoda od prodaje. Istovremeno, po pravilu, šefovi takvih odjela nemaju ovlaštenja da troše dodatna sredstva (iznad budžeta) za privlačenje dodatnih resursa, niti da mijenjaju prodajne cijene kako bi maksimizirali profit. Tipičan primjer takvog centra odgovornosti je prodajna služba.

Profitni centar - ovaj centar odgovornosti razlikuje se od prethodnog po proširenju ovlasti menadžera: on ima pravo da mijenja troškove i prodajne cijene kako bi maksimizirao profit iz poslovanja. Primjer ovakvog centra odgovornosti je samonosna proizvodna jedinica, izdvojena u poseban bilans stanja. Međutim, ovdje ovlaštenja menadžera još uvijek ne uključuju odluke u oblasti kapitalnih izdataka (investicija).

Investicioni centar - ovdje je pored prethodne tačke kada se ocjenjuje efektivnost aktivnosti - uključen. Dakle, ciljna funkcija kojom se ocjenjuje efikasnost „centra odgovornosti“ je ili prinos na uloženi kapital ili dobit minus kamata na uloženi kapital (rezidualni profit).

Ovaj indikator je najpogodniji za odjele preduzeća sa visokim stepenom autonomije. Pojedinačne strukture preduzeća gotovo nikada nemaju potpunu samostalnost u oblasti ulaganja, pa se može reći da su investicioni centri obdareni širokim ovlastima, odnosno imaju pravo da kapitaliziraju svoju neto dobit.

Dakle, svi indikatori budžeta po centrima odgovornosti su podijeljeni na:

• - centralno instaliran od strane upravljačkog aparata;
• - osnivaju same strukturne jedinice.

Odgovornost za implementaciju oba indikatora leži na odgovarajućem centru odgovornosti, pa se oba navedena tipa indikatora nazivaju „kontrolisanim“ centrima odgovornosti. Razlika je u tome što su centralno utvrđeni indikatori uključeni u budžetsku namjenu odjela u okviru konsolidovanog budžeta, a centar odgovornosti nema pravo samostalno mijenjati ovaj zadatak.

Indikatori koje postavljaju sami strukturni odjeli nisu uključeni u budžetsku namjenu i dodjeljuju se samostalnom planiranju odjeljenja. Istovremeno, metodologija budžetskog procesa je takva da su indikatori druge grupe uvijek faktori indikatora prve grupe. Na primjer, podružnici kompanije može se postaviti cilj dobiti (pokazatelj prve grupe), dok obim prodaje i trošak prodaje određuje sam centar odgovornosti. Očigledno, profit je razlika između obima prodaje i troškova prodaje, tj. Ovlašćenja rukovodioca strukturne jedinice su ograničena na to da on samostalno određuje glavne faktore (razlikuje se po prihodima i troškovima) za najbolju realizaciju budžetskog zadatka prema ciljnom pokazatelju (profitu).

Dakle, "područje odgovornosti" strukturne jedinice uključuje i centralizirane indikatore i indikatore koji su pod kontrolom same jedinice. Stoga su obje grupe objedinjene pod jednim imenom - "indikatori kojima upravlja jedinica".

Druga grupa indikatora nije uključena u „područje odgovornosti“ odjeljenja, iako se dešava da se u mjestu nastanka ovi pokazatelji budžeta (troškovi, prihodi, sredstva, obaveze) odnose na ovu strukturnu jedinicu. Na primjer, ako se radionica nalazi u posebnom proizvodnom objektu, tada amortizacija zgrade radionice, iako je uključena u proizvodni trošak radionice, nije uključena u njen proračun, jer radionica ni na koji način ne može utjecati na stvarni nivo ove stavke troškova. Takvi indikatori se nazivaju „nekontrolisanim“.

ovako:

• 1. Privremeni (obično mjesečni) izvještaj centra odgovornosti službe upravljanja kontrolingom uključuje samo budžetske parametre koje kontroliše odsjek (i centralizirani i uspostavljeni od strane samog odjela).
• 2. Prema centralizovanim budžetskim parametrima, nadležnost u odnosu na centar odgovornosti ima uprava ili rukovodilac aparata za upravljanje (prvi potpredsednik za ekonomiju). 3. Pravila za donošenje odluka o praćenju i prilagođavanju pojedinačnih budžetskih indikatora za različite centre odgovornosti jasno su precizirana internim aktima preduzeća, prvenstveno Pravilnikom o planiranju. 4. „Dvostruka“ kontrola izvršenja budžeta (od strane službi upravljanja i samih strukturnih jedinica) vrši se u skladu sa statusom jedinice kao centra odgovornosti u organizacionoj strukturi preduzeća: - strukturne jedinice kontrolišu i čine operativnim odluke u okviru budžetske namjene za one indikatore koji su uključeni u njihova ovlaštenja. Promjene indikatora centraliziranog budžeta po odjelima nisu dozvoljene;
• - privremeni izvještaji odjeljenja službe upravljanja kontrolom uključuju samo indikatore koje kontroliše centar odgovornosti (i centralizovani i oni u nadležnosti odjeljenja);
• - upravljački aparat preduzeća ima pravo da prilagođava politike odjeljenja samo prema centralizovanim indikatorima uključenim u budžetsku namjenu. Izbor metoda za ispunjavanje budžetskog zadatka je u nadležnosti same jedinice.

Shodno tome, dvije oblasti kontrole izvršenja budžeta (od strane službi upravljanja i strukturnih odjeljenja) su komponente jedinstvenog sistema „end-to-end” interne kontrole.

Tokom budžetskog perioda, strukturne jedinice su funkcionalno podređene različitim službama upravljačkog aparata. Funkcionalna subordinacija se značajno razlikuje od potpune (linearne) podređenosti. Prvo, svaka služba upravljanja ima svoj profil, što ograničava obim njene intervencije u operativnim aktivnostima jedinice. Drugo, direktna kontrola usluga upravljanja odnosi se samo na trenutnu primjenu centraliziranih indikatora. U pogledu metoda za njihovo postizanje, upravljački aparat može samo davati preporuke rukovodiocu centra odgovornosti.

Sistem kontrole usluga upravljanja određen je od tri glavne komponente:

• 1) raspodela funkcija između službi upravljanja za praćenje izvršenja budžeta;
• 2) sistem internog toka dokumenata (kretanje tokova informacija „odozdo prema gore“ od resora ka službama upravljačkog aparata – o tekućem izvršenju budžetskih zadataka; i „od vrha prema dole“ – direktive i preporuke za prilagođavanje tekućih aktivnosti);
• 3) sistem internih akata (Pravilnik o odjeljenjima, Pravilnik o planiranju, Pravilnik o kancelarijskom radu, opis poslova rukovodilaca i dr.), kojim se uređuju funkcije službi upravljanja i sistem internog toka dokumenata.

Najvažnija tačka ovih internih propisa za svaku službu treba da bude lista standardnih procedura koja opisuje njihove svakodnevne funkcije u procesu prikupljanja i analize računovodstvenih informacija, kao i utvrđivanje odgovornosti za nepravilno obavljanje ovih funkcija. Na primjer, za odjel za ekonomsko planiranje, to mogu biti funkcije blagovremenog unosa u jedinstvenu bazu podataka preduzeća potrebnih računovodstvenih informacija o tekućim troškovima, za odjel kapitalne izgradnje - provođenje periodičnih internih revizija stvarnih troškova procijenjenih iznosa za izgradnju i ugradnju rad itd.

U pravilu se raspodjela kontrolnih funkcija između službi upravljačkog aparata odvija na sljedeći način:

• - računovodstvo preduzeća obavlja isključivo računovodstvene funkcije prikupljanja i sistematizacije konsolidovanih planiranih i stvarnih informacija tokom budžetskog perioda u okviru sveobuhvatnog regulatornog računovodstvenog sistema. Istovremeno, za obračun troškova proizvodnje i obračun troškova proizvodnje i računovodstvo kretanja osnovnih sredstava i materijalnih sredstava zaduženo je odjeljenje proizvodnje računovodstva, a za obračun troškova prodaje zaduženo je odjeljenje za finansije. računovodstvo poslovnih troškova, novčanih tokova i poravnanja. Računovodstvena služba preduzeća obično nema direktivna ovlašćenja u odnosu na strukturne divizije. Odgovornosti rukovodilaca centara odgovornosti su ograničene na blagovremeno predstavljanje činjeničnih informacija o izvršenju budžeta;
• - plansko-ekonomski odjel (menadžment) (PEU) - bavi se pitanjima praćenja realizacije tekućih troškovnika po centrima odgovornosti, obračunom stvarnih troškova u kontekstu pojedinih vrsta proizvoda (proizvodnih linija), analitičkim obračunom stvarnih troškova u kontekst pojedinih podjela i vrsta proizvoda. Osnovna kontrolna funkcija JZZ-a je praćenje realizacije proizvodnog programa (raspored obima i strukture proizvodnje i specifičnih troškova proizvodnje po vrsti proizvoda u kontekstu proizvodnih odjeljenja/prodavnica), kao i izvršenje općih procjene troškova po odjeljenjima. Dakle, JSZZ osigurava da stvarni utrošak materijalnih i radnih resursa po jedinici proizvoda odgovara odobrenim standardima, da administrativni troškovi odjeljenja ne prelaze utvrđene procijenjene iznose, itd.;
• - odjel nabavke (uprava) kontroliše obim, strukturu i cijene nabavke materijalnih sredstava. U ovom slučaju, sami troškovi nabavke i skladištenja obično spadaju u nadležnost odjela za logistiku i skladištenje. Po pravilu, preporučljivo je izdvojiti upravljanje nabavkama kao posebnu uslugu upravljačkog aparata samo u veoma velikim preduzećima. Tipično, kontrola nabavke je odgovornost JJS;
• - Sektor marketinga i prodaje (UMiS) odgovoran je za praćenje obima i strukture prodaje, kretanja plaćanja za prodate proizvode, te nivoa komercijalnih i prodajnih troškova. Glavna kontrolna funkcija UMIS-a je praćenje rasporeda za realizaciju budžetskih zadataka od strane službe prodaje u smislu bruto obima prodaje (prihoda), fizičkog obima prodaje po vrsti proizvoda i novčanih primitaka za prodate proizvode. U srednjim preduzećima, funkcije kontrole prodaje obično preuzima odjel za planiranje i analizu;
• - finansijsko-ekonomski menadžment prati usklađenost sa finansijskim standardima preduzeća i sastavlja periodične izvještaje o novčanim tokovima, kao i sprovodi tekuće aktivnosti na prikupljanju dodatnih sredstava (krediti, emisija dionica i sl.). Specifičnost ove usluge upravljanja je u tome što je za nju centar odgovornosti preduzeće u celini, budući da se finansijski standardi i novčani tokovi odnose na preduzeće kao jedinstvenu plansko-računovodstvenu jedinicu;
• - Odsjek za kapitalnu izgradnju (UCD) prati dinamiku realizacije odobrenih procjena u kontekstu pojedinačnih projekata kapitalnih investicija, tj. nad poslovima službe glavnog inženjera preduzeća koja se bavi razvojem kapitalnih investicija;
• - odjel rada i plata prati usklađenost sa regulatornim okvirom i odobrenim kadrovskim rasporedom u kontekstu pojedinačnih proizvodnih odjela i administrativnih službi;
• - plansko-analitičko odjeljenje prati tok izvršenja konsolidovanog budžeta preduzeća u cjelini i, u nedostatku marketinga i upravljanja prodajom u aparatu, realizaciju utvrđenog budžeta prodaje u fizičkom i vrijednosnom smislu.

Za obavljanje kontrolnih funkcija, službe upravljanja preduzeća periodično tokom budžetskog perioda primaju izvještaje o trenutnoj realizaciji budžetskih zadataka po odjelima preduzeća, angažuju se na prikupljanju podataka, analizi podataka izvještaja i razvijanju prilagođavanja plana izvršenja budžeta. po podjeli. Imajte na umu da strukturne jedinice daju izvještaje o učinku samo o pokazateljima koje kontroliraju.

U pojednostavljenom obliku, kretanje tokova informacija „odozdo prema gore” i priprema konsolidovanog međuizvještaja prikazano je na Sl. jedanaest.

Na 3. nivou, pored zbirnih podataka o troškovnim stavkama odjeljenja, načelnik odjeljenja (šef odjeljenja) dostavlja načelniku službe (potpredsjedniku) transkripte za svaku značajnu stavku troškova.

Direktiva upravljačkog aparata o prilagođavanju rasporeda izvršenja budžetskih zadataka, naprotiv, „spušta“ se u obliku zbirnih podataka iz plansko-analitičkog odjela prvog potpredsjednika za ekonomiju odgovarajuće službe upravljanja, a od raščlanjen je na usluge odgovarajućih potpredsjednika. Zauzvrat, menadžeri usluga, koristeći mehanizam linijskog upravljanja, „distribuiraju“ podatke o prilagođavanju jedinicama koje su im podređene. Ova priroda toka dokumenata „od kraja do kraja“, i „odozdo prema gore“ i „odozgo prema dole“, omogućava vam da organski prilagodite aktivnosti „nižeg nivoa“ odeljenja, na osnovu vizije efikasnosti i finansijskog stanja na nivou kompanije u celini.

Kao što je već pomenuto, treći kamen temeljac sistema praćenja izvršenja budžeta od strane upravljačkih službi su propisi za kontrolno-računovodstvene poslove, koji su sadržani u nizu internih propisa.

Glavna stvar u propisima o radu službi upravljanja su takozvani standardni operativni postupci. Oni služe kao skup pravila za rad službi upravljanja i strukturnih jedinica i postupak njihove interakcije sa drugim službama i jedinicama u procesu obezbjeđivanja kontrole izvršenja budžeta.

Standardne procedure, opisane u relevantnim internim aktima, određuju šta, kada, kako i u kom obliku mora da uradi služba upravljanja (ili strukturna jedinica koja joj odgovara).

Standardne procedure za praćenje izvršenja budžeta:

• - svaka upravljačka odluka ili radnja određenog službenika u vezi sa kretanjem inventara i finansijske imovine mora biti na odgovarajući način registrovana ili dokumentovana;
• - jasna specifikacija internog toka dokumenata u odjelima kompanije (poslovni procesi), uključujući odgovornost službenika za interno premeštanje dokumenata i njihovo prenošenje drugim organizacijama;
• - formalno definisanje i dokumentovanje redosleda aktivnosti i odnosa određenog kruga zaposlenih u organizaciji u pogledu planiranja, organizacije, regulisanja, kontrole, računovodstva i analize delatnosti preduzeća.

Mehanizam standardnih procedura omogućava da se blagovremeno identifikuju moguća odstupanja stvarnih pokazatelja učinka od budžetskih cifara i blagovremeno spreči trošenje materijalnih, finansijskih i radnih resursa preduzeća koje nije ovlašćeno budžetom. Dakle, ako strukturna jedinica za plaćanje administrativnih troškova mora podnijeti vizu iz odjela za ekonomsko planiranje računovodstvu, onda ovo jednostavno pravilo, sadržano u relevantnom internom pravilniku, onemogućava odjelima da troše sredstva koja prelaze limit utvrđen predračunom administrativnih troškova.

Kontrola izvršenja budžeta od strane samih strukturnih jedinica vrši se u dvije osnovne svrhe.

Prvo, rukovodilac strukturne jedinice i više službe moraju imati kvantitativne informacije o realizaciji budžetskog cilja kako bi efikasno obavljali tekuće (operativno) upravljanje. Raspodjela budžeta utvrđuje samo rezultirajuće (konačne) rezultate aktivnosti centra odgovornosti. Metode za postizanje ovih pokazatelja su odgovornost samih jedinica.

Stoga je praćenje tekuće implementacije budžeta neophodno kako bi strukturne jedinice analizirale sopstvene „slabosti“ i razvile efikasne metode upravljanja u okviru budžetskog cilja. Naime, na bazi samokontrole, divizija redovno sprovodi ekspresnu analizu sopstvenih aktivnosti kako bi identifikovala interne rezerve za povećanje efikasnosti na osnovu analize „inputa“ resursa u privrednu aktivnost i „output“ rezultata. njihove upotrebe.

Indikatori mjerenja učinka:

• - stvarni “izlaz”/stvarni “ulaz”;
• - stvarni “output”/stvarni “input” i planirani “output”/planirani “input”;
• - stvarni “izlaz”/planirani “izlaz”.

Drugo, kada su odjeli u interakciji u toku poslovnih aktivnosti kompanije, svakodnevno se javlja mnoštvo situacija u kojima je potrebno donijeti koordinisane upravljačke odluke. Naravno, sve ove situacije se ne mogu programirati u konsolidovanom budžetu kompanije, koji, kao što je već rečeno, bilježi samo ciljne pokazatelje odjela. Operativne upravljačke odluke utiču na stvarne rezultate aktivnosti oba odeljenja koja su u interakciji.

Pojavljuje se problem interne arbitraže. Svako odeljenje izračunava koliko je ova odluka efikasna u smislu ispunjavanja sopstvenog budžetskog cilja.

Još jednom treba napomenuti da su stvarni budžetski indikatori, centar odgovornosti i stvarni budžetski indikatori, na mjestu nastanka, vezani za centar odgovornosti, u suštini dvije različite veličine. Dakle, iznos „samonosivih“ troškova proizvodnje radionice (standardno troškovno mjesto), uzet u obzir pri procjeni aktivnosti i obračunu bonus fonda radionice na kraju proračunskog perioda, te vrijednost bruto rezultati radionice mogu se značajno razlikovati jedan od drugog. Ponekad se ovo odstupanje dešava suprotno odlukama menadžmenta menadžmenta divizije. Na primjer, dobavljač je odgodio još jednu seriju sirovina ili je „susjedna“ radionica poremetila isporuku poluproizvoda za preradu u radionici. Jasno je da je u takvim slučajevima ispunjenje budžetskog zadatka odjela u opasnosti, i to iz razloga koji su van kontrole odjela. Uzeti u obzir odgovornost različitih sektora (centra odgovornosti) za troškove i prihode, koji se u mjestu nastanka mogu odnositi na druge odjele i segmente poslovanja, te identifikovati odstupanja u budžetskim pokazateljima zbog faktora koji nisu pod kontrolom U centrima odgovornosti, u preduzeću se obično formira interna arbitražna komisija. Ukoliko dođe do okolnosti više sile, rukovodilac „pogođenog” odeljenja prosleđuje odgovarajući interni zahtev arbitražnoj komisiji. Nakon što arbitražna komisija razmotri i udovolji tužbenom zahtevu, stvarni pokazatelji „pogođenog” centra odgovornosti usklađuju se sa visini potraživane štete. U ovom slučaju, međutim, iznos štete (dodatni troškovi) se pripisuje drugim centrima odgovornosti za koje se smatra da su krivi za štetu - odjelu za opskrbu (u slučaju prekida u isporuci sirovina) ili u „susednom” radionica (u slučaju prekida isporuke poluproizvoda vlastite proizvodnje).

Međutim, interna arbitraža nije uvijek prisiljena. Ponekad nastaje kao posljedica koordinisanih upravljačkih odluka rukovodilaca strukturnih odjela. U ovom slučaju, arbitražna komisija obavlja funkciju notara, tj. ovjerava bilateralni protokol rukovodilaca ugovornih jedinica.

Na primjer, potpredsjednik za prodaju zahtijeva od potpredsjednika za proizvodnju da hitno pusti dodatnu seriju proizvoda A uz proizvodni program za budžetski period, jer postoji „nalet“ prodaje za ovaj proizvod ili hitno primljena je narudžba za veliku seriju od veleprodajnog kupca po povoljnim cijenama.uslovi. Potpredsjednik proizvodnje analizira sve dodatne troškove koji trebaju nastati u vezi sa hitnim radom u montažnom odjelu i iznos prezentira potpredsjedniku prodaje. Potpredsjednik prodaje prihvaća prijedlog za izdvajanje dodatnih troškova za njegovu uslugu i potpisuje odgovarajući interni protokol. Nakon toga je donesena usaglašena upravljačka odluka zasnovana na koordinaciji aktivnosti centara odgovornosti bez dodatnih direktiva upravljačkog aparata.

Dakle, kontrola izvršenja budžeta je nešto više od pukog nadzora „odozgo” nad načinom na koji odjeli sprovode plan. Sam mehanizam kontrole sadrži ne samo nadzorne, već i planske i analitičke aspekte koji omogućavaju strukturnim odjeljenjima (objektima planiranja) da samostalno ostvaruju budžetske ciljeve i istovremeno blagovremeno koordiniraju svoje aktivnosti sa drugim odjelima.

U cilju analize izvršenja budžeta i utvrđivanja odstupanja stvarnih aktivnosti od planiranih, kompletan budžetski sistem uključuje ne samo planirane, već i stvarne (prijavljene) podatke. Možete kontrolisati svoj budžet sedmično, mjesečno ili tromjesečno - prema potrebi u određenoj situaciji.

Za efikasno postupanje potrebno je uspostaviti odgovarajuće metode kontrole i osigurati kompetentnost zaposlenih u preduzeću u pitanjima analize prihoda i blagovremene kontrole troškova, što će omogućiti da se obrasci budžeta pravilno popunjavaju u datoj učestalosti.

BUDŽETSKA KONTROLA

Kontrola budžeta je proces poređenja stvarnih rezultata sa budžetskim, analize odstupanja i neophodnih prilagođavanja budžeta narednih perioda.

Teoretski, nakon konačnog usvajanja budžeta, budžetski prihodi bi trebali biti primljeni i budžetski troškovi ne bi trebali biti prekoračeni.

Naravno, ovaj cilj je više idealan nego realan, jer se interne i eksterne okolnosti mogu promeniti, što ima određeni uticaj na budžet preduzeća: pozitivan ili negativan. Stoga, u praksi, budžeti su podložni stalnoj reviziji i mogu se mijenjati na sjednici budžetske komisije. Međutim, trebali biste nastojati postići svoj cilj, inače nema smisla početi sa izradom budžeta.

Metode kontrole

Da bi se lakše pridržavali budžeta, potrebno je uspostaviti metode kontrole:

• lako se nanosi;
• redovno;
• izvodljivo na najnižem nivou upravljanja.

Metode jednostavne za primjenu pretpostaviti da je stalna kontrola prihoda, troškova, dobiti, novčanih tokova, imovine i obaveza kompanije laka i brza, a ne teška i dugotrajna. Također je važno da podaci budu lako dostupni kad god je to potrebno.

Regularnost – ovo je striktno poštivanje rokova utvrđenih u preduzeću za formiranje i dostavljanje upravljačkih izvještaja zainteresovanim licima.

Efikasna kontrola budžeta to obično zahtijeva procedure počinju na najnižem nivou menadžmenta kompanije - odnosno direktno gdje se primaju prihodi i nastaju troškovi.

Osnovni cilj analize izvršenja budžeta je dobijanje prioritetnih indikatora koji daju objektivnu sliku finansijskog stanja preduzeća.

U tu svrhu razvijene su sljedeće metode analize:

• horizontalno;
• vertikalno;
• komparativni;
• faktorijel;
• marginalni;
• metod finansijskih pokazatelja.

Horizontalna (ili vremenska) analiza uključuje poređenje izvještajnih indikatora sa sličnim parametrima prethodnih perioda. Koristi se jednostavno poređenje izvještajnih stavki po principu „od plana do činjenica“ i proučavanje razloga za njihove nagle promjene, kao i analiza promjena u nekim izvještajnim stavkama u odnosu na fluktuacije u drugim.

Vertikalna (ili strukturna) analiza vrši se u cilju utvrđivanja specifične težine pojedinih stavki izvještaja, na primjer, bilansa stanja, u ukupnom konačnom pokazatelju i naknadnog poređenja dobijenog rezultata sa podacima iz prethodnog perioda. Horizontalna i vertikalna analiza se međusobno nadopunjuju i mogu se koristiti istovremeno pri sastavljanju analitičkih tabela.

Komparativna (ili prostorna) analiza vrši se na osnovu indikatora sličnih kompanija (misli se na konkurente ili jednostavno kompanije koje imaju slične poslovne šeme).

Faktorska analiza uključuje proučavanje uticaja pojedinačnih faktora (razloga) na indikator učinka.

– ovo je izračunavanje odnosa između izvještajnih podataka, utvrđivanje odnosa između indikatora i njihova interpretacija.

PRINCIPI ANALIZE

Horizontalna (plansko-stvarna) analiza

Plansko-stvarna analiza se vrši za sve glavne budžete, a ukoliko je potrebno detaljnije proučavanje uzroka odstupanja, za pojedinačne operativne i funkcionalne budžete. Može se provoditi za kompaniju u cjelini, ali i za pojedinačna područja aktivnosti (da bi se utvrdilo koje od njih uzrokuje negativna ili pozitivna odstupanja). U svakom slučaju, izbor predmeta ove analize je interna stvar preduzeća, opravdana ciljevima i budžetskim ciljevima koje postavlja njegovo rukovodstvo.

Mora se poštovati jedan od osnovnih zahtjeva sistema budžetiranja – budžet i stvarni podaci moraju biti predstavljeni u jednom formatu, inače će njihovo poređenje biti netačno.

Odstupanja identifikovana između ovih podataka tokom određenog perioda često služe kao osnova za procjenu svakog centra finansijske odgovornosti ili funkcionalne oblasti (nabavka, proizvodnja, prodaja, logistika, finansije, ljudski resursi, itd.) i donošenje regulatornih odluka.

Rukovodeći se principom upravljanja odstupanjima, menadžer se fokusira samo na značajna odstupanja od plana i ne uzima u obzir indikatore koji se izvršavaju na zadovoljavajući način.

Moramo da trpimo značajna odstupanja koja se objašnjavaju objektivnim razlozima – na primer, pad potražnje, zatvaranje preduzeća klijenata. Međutim, u takvoj situaciji hitno je revidirati prodajni budžet, pripadajuće budžete i glavni, jer izvršenje netačnog budžeta može biti štetno. Istovremeno, možda nije opravdano ispunjavati planove proizvodnje i kupovati kapitalnu opremu bez potrebnih prihoda.

Identifikovana odstupanja su prvi korak u proceni aktivnosti preduzeća, omogućavajući identifikaciju oblasti efikasnosti (neefikasnosti) svih aktivnosti ili pojedinih oblasti i funkcija preduzeća.

Kao kriterijum za određivanje značaja troškova treba koristiti krajnje pokazatelje ukupnog budžeta, na primer, iznos neto gotovinskog toka u budžetu novčanih tokova. Razmotrimo primjer jednostavne analize budžetskih odstupanja, uzimajući u obzir dva scenarija (Tabela 1). Izračunavanjem uticaja konkretnog odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih vrednosti na iznos neto novčanog toka, možete shvatiti da li su potrebna prilagođavanja plana za naredni period.

Prva opcija. Došlo je do blagog pada obima prodaje i cijena po jedinici gotovih proizvoda, a povećane su cijene sirovina. Međutim, kupci su platili 80,9% isporučenih proizvoda umjesto planiranih 80%, što je rezultiralo padom prihoda od 1,2% i padom neto novčanog toka od 1,4%. Ovakvo smanjenje nije značajno, a planove za naredni mjesec nije potrebno prilagođavati.

Druga opcija. Došlo je do odstupanja većeg broja faktora - primetno je smanjena količina prodatih proizvoda - na 174 tone, cena tone proizvoda je pala, cena tone sirovina i režijski troškovi su porasli. Kao rezultat toga, prihod je smanjen za 4,6%, a neto novčani tok - za 62,8% (8.271 UAH u odnosu na planiranih 22.238 UAH). Naravno, planovi za naredni period moraju se prilagoditi. Imajući program za modeliranje budžeta, možete odrediti obim prodaje za naredni mjesec, što će omogućiti kompaniji da nadoknadi značajna odstupanja u aprilu. Direktnim odabirom nije teško utvrditi da bi se ispunio plan neto novčanog toka (na nivou od 22.238 UAH) i nadoknadio izgubljena sredstva u iznosu od 13.967 UAH. (tj. za ostvarivanje novčanog toka u iznosu od 36.205 UAH) potrebno je sljedećeg mjeseca umjesto planiranih 182 tone prodati 201,5 tona proizvoda. Osim toga, potrebno je proizvesti i prodati dodatnih 19,5 tona proizvoda. uslove plaćanja na 90% isporučenog, i povratak na budžetske pozicije za sve ostale pokazatelje, uključujući cijene proizvoda, sirovine, kao i varijabilne i fiksne režijske troškove.

Faktorska analiza

Analiza odstupanja, usmjerena na naknadne odluke menadžmenta, podrazumijeva detaljniju faktorsku analizu uticaja različitih odstupanja u poslovnim parametrima na konačni indikator budžeta (u ovom slučaju na neto novčani tok). U suštini, postoji dekompozicija uticaja svih odstupanja na iznos neto novčanog toka. Kontrola se provodi u fazama:

1. utvrđivanje svih faktora koji utiču na visinu neto novčanog toka;
2. utvrđivanje ukupnog odstupanja neto novčanog toka od vrijednosti budžeta;
3. utvrđivanje varijanse u neto novčanim tokovima koja je rezultat varijanse svakog pojedinačnog faktora;
4. sastavljanje tabele prioriteta uticaja, u kojoj su svi faktori poredani, počevši od najznačajnijih;
5. donošenje konačnih zaključaka i preporuka u vezi sa donošenjem upravljačkih odluka u cilju realizacije budžeta.

Kao što se vidi iz tabele 1, odstupanja neto novčanog toka kod druge opcije su veoma značajna – 62,8%. Ovo ukazuje na potrebu faktorske analize varijansi i utvrđivanja kolike bi varijanse imao godišnji novčani tok da svaki faktor djeluje zasebno. Stoga je potrebno izvršiti višestruke preračune budžeta za svaki pojedinačni faktor, pod uslovom da se zadrži njegova stvarna vrijednost i planirane vrijednosti svih ostalih budžetskih indikatora (tabela 2).

Zaključci o prioritetima uticaja faktora određuju odluke menadžmenta koje se mogu preporučiti relevantnim funkcionalnim sektorima preduzeća. Iz podataka u tabeli 2 proizilazi da su glavni faktori koji su doveli do značajnog smanjenja neto novčanog toka procenat plaćanja kupaca u tekućem periodu za otpremljene proizvode, obim prodaje i prodajna cijena. Stoga je centar odgovornosti za neispunjenje budžeta odjel marketinga i prodaje. Očigledno, potrebno je obratiti posebnu pažnju na neefikasnost ovog odjela, pojačati kontrolu nad ispunjavanjem tekućih narudžbi kupaca, unaprijediti sistem predviđanja obima prodaje i plaćanja, voditi suzdržaniju politiku u obezbjeđivanju kupaca trgovačkim kreditima, popustima na cijene. , itd.

Horizontalna (plansko-stvarna) i faktorska analiza po pravilu se provodi u sklopu koraka planiranja, odnosno ako se planirani budžet formira mjesečno, onda se mjesečno vrši analiza njegovog izvršenja.

Metoda finansijskog koeficijenta

Za analizu izvršenja budžeta u velikim vremenskim periodima (na primjer, kvartal, pola godine, godina), možete koristiti metodu finansijskih pokazatelja.

Finansije su jezik poslovanja. Nije iznenađujuće da su najvažniji pokazatelji zasnovani na finansijama. Međutim, svaki menadžer shvaća da su finansijski pokazatelji samo odraz onoga što se zapravo dešava u poslu, te je potrebno upravljati stvarnim procesima, a ne omjerom brojeva.

Učinak bilo koje kompanije može se ocijeniti korištenjem osnovnih ekonomskih i finansijskih pokazatelja, koji su izvedeni iz odnosa koji postoje između glavnih finansijskih parametara poslovanja. Analiza finansijskih pokazatelja zasniva se na izračunavanju relativnih pokazatelja koji karakterišu različite aspekte aktivnosti preduzeća i njegovog finansijskog položaja. Međutim, glavna stvar pri provođenju takve analize nije izračun indikatora, već sposobnost tumačenja dobivenih rezultata.

Kao baza podataka za analizu služe tri konačna budžeta: budžet prihoda i rashoda, budžet novčanih tokova i bilans stanja upravljanja.

Likvidnost bilansa stanja pokazuje u kojoj meri je preduzeće u stanju da izmiri kratkoročne obaveze obrtnom imovinom.

Za procjenu likvidnosti koriste se sljedeći pokazatelji:

Ukupna likvidnost = Obrtna imovina / Tekuće obaveze;

Brza likvidnost = (Gotovina + Kratkoročna finansijska ulaganja + Potraživanja) / Tekuće obaveze;

Apsolutna likvidnost = (Gotovina + Kratkoročna finansijska ulaganja) / Tekuće obaveze.

Preniska vrijednost likvidnosti ukazuje na nesposobnost preduzeća da podmiri svoje kratkoročne obaveze; ako je previsoka, povoljna je za kreditore i zajmodavce, ali ukazuje na prekomjerno ulaganje u obrtna sredstva koja ne donose prihod. Racionalni koeficijent ukupne likvidnosti treba da bude u granicama 1-2.

Za stopu efikasno korišćenje sopstvenih obrtnih sredstava uzeti pokazatelje obrta i trajanja perioda obrta imovine:

Period obrta obrtnih sredstava = (Prosječni obim obrtnih sredstava / Ukupni trošak u obimu prodaje) * Broj dana u periodu;

Period prometa potraživanja = (Prosečan obim potraživanja / Obim prodaje za period) * Broj dana perioda;

Period obrta obaveza prema dobavljačima = (Prosječne obaveze prema dobavljačima / Ukupni troškovi u obimu prodaje) * Broj dana u periodu.

Uz veliki obim prodaje, povećanje perioda obrta potraživanja za čak dva do tri dana može povećati profitabilnost za nekoliko posto.

Ako pri upravljanju obrtnom imovinom i potraživanjima glavni fokus treba biti na povećanju stope obrtaja, onda je kod upravljanja obavezama prema obavezama i tekućim obavezama općenito potrebno odgoditi plaćanje što je više moguće, smanjujući stopu obrta.

Ako postoji praznina u periodima (na primjer, potraživanja se okreću dvostruko sporije od obaveza), onda kompanija treba da privuče kredite.

Finansijska stabilnost odražava nivo rizika aktivnosti preduzeća u zavisnosti od pozajmljenog kapitala.

Kao koeficijenti evaluacije koriste se:

Koeficijent finansijske stabilnosti = Sopstvena sredstva / Pozajmljena sredstva;

Koeficijent finansijske autonomije = Sopstvena sredstva / Ukupna imovina;

= Vlastiti obrtni kapital / Sopstvena sredstva.

Razmotrimo izračun glavnih finansijskih indikatora (tabele 3, 4, 5).

Izračunaćemo pokazatelje likvidnosti, efikasnost preduzeća, efikasnost korišćenja obrtnih sredstava i pokazatelje finansijske stabilnosti preduzeća.

Za prikaz svih analitičkih finansijskih pokazatelja, sastavljamo Tabelu 5, čiji format nam omogućava da analiziramo dobijene pokazatelje u poređenju ne samo sa prethodnim periodom, već i sa priznatim standardima. Umjesto priznatih standarda, možete koristiti informacije o sličnim pokazateljima konkurentskih poduzeća ili lidera u industriji.

Dijeljenje iznosa obrtne imovine 1.174.125 UAH. za iznos kratkoročnih obaveza od 163.006 UAH, dobijamo koeficijent ukupne likvidnosti od 7,2.

Upoređujući ga sa odnosom prethodnog perioda i priznatim standardom, možemo zaključiti da se ukupna likvidnost preduzeća skoro udvostručila. To se dogodilo jer su se istovremeno sa smanjenjem kreditnog duga i obaveza povećali potraživanja i gotovinska stanja. Takva slika je prilično idealna, jer se u stvarnom životu takvi pokazatelji praktički ne pojavljuju. Priznati standard za koeficijent ukupne likvidnosti je 2.

Zbrajanjem iznosa novca 189.459 UAH. i potraživanja 503.280 UAH. i podijelimo rezultat sa iznosom tekućih obaveza od 163.006 UAH, dobijamo koeficijent brze likvidnosti od 4,3. Razlozi za ovo povećanje ovog pokazatelja su isti. Priznati standard je 1.5.

Podjelom iznosa sredstava 189.459 UAH. za iznos kratkoročnih obaveza od 163.006 UAH, dobijamo koeficijent apsolutne likvidnosti od 1,19. Priznati standard za koeficijent apsolutne likvidnosti je 0,2.

Analiza efikasnosti poslovanja preduzeća

Profitabilnost prodaje. Dijeljenje iznosa operativne dobiti (podaci iz budžeta prihoda i rashoda) 434.149 UAH. za prihod od prodaje 1.913.350 UAH. i množenjem rezultata sa 100, dobijamo 22,7%. Na isti način, ovaj indikator se izračunava za svaki smjer.

Povrat na imovinu. Podjela iznosa operativne dobiti 434.149 UAH. na prosječni volumen imovine za period 2 190916 UAH. (izračunati podaci), dobijamo 19,8%.

Povrat na kapital. Podjela iznosa operativne dobiti 434.149 UAH. za prosječni iznos temeljnog kapitala 1.962.169 UAH. (izračunati podaci), dobijamo 22,1%.

Obračun perioda obrta

Period obrta obrtnih sredstava. Podjela prosječnog obima obrtnih sredstava iznosi 1.084.263 UAH. (izračunati podaci) za ukupan iznos rashoda iz budžeta prihoda i rashoda 1.479.201 UAH. i množenjem sa 30 dana u mjesecu, dobijamo 23 dana.

Period prometa potraživanja. Podjela prosječnog volumena potraživanja 434.405 UAH. (izračunati podaci) iznosom prihoda od prodaje 1.913.350 i pomnoženjem sa 30 dana dobijamo 7 dana.

Period obrta obaveza prema dobavljačima. Dijeljenje prosječnog obima obaveza prema UAH 228.703. (izračunati podaci) iznosom troškova za period 1.479.201 i pomnoženjem sa 30 dana dobijamo 5 dana.

Analiza finansijske stabilnosti preduzeća

Koeficijent finansijske stabilnosti. Dijeljenje iznosa temeljnog kapitala 2,124,337 UAH. za iznos tekućih obaveza 163.006 UAH, dobijamo koeficijent 13.

Koeficijent finansijske autonomije. Dijeljenje iznosa temeljnog kapitala 2,124,337 UAH. za iznos imovine preduzeća od 2.287.343 UAH, dobijamo koeficijent od 0,9.

Koeficijent manevarske sposobnosti sopstvenih sredstava. Za izračunavanje iznosa vlastitih obrtnih sredstava od ukupnog iznosa obrtnih sredstava 1.174.125 UAH. oduzmite iznos tekućih obaveza 163.006 UAH. i dobijamo 1,011,119 UAH. Podijelimo ovu vrijednost sa iznosom vlasničkog kapitala od 2.124.337 UAH, dobijamo koeficijent od 0,5.

U izvještajnom periodu došlo je do povećanja akcijskog kapitala preduzeća i smanjenja iznosa pozajmljenih sredstava u bilansnoj aktivi. Shodno tome, povećana je finansijska nezavisnost i finansijska stabilnost preduzeća, o čemu svjedoče relevantni indikatori.

Preduzeća čija strategija podrazumeva korišćenje sopstvenih resursa za razvojne svrhe imaju visoke pokazatelje finansijske stabilnosti. Međutim, većina domaćih kompanija posljednjih godina radije koristi kreditna sredstva za razvoj. Stoga se preduzeća koja nisu posvetila dužnu pažnju praćenju pokazatelja finansijske stabilnosti danas nalaze u teškoj finansijskoj situaciji.

Budžetiranje bez povratnih informacija je gubljenje vremena. Svaki sistem je održiv ako sadrži elemente povratne sprege koji omogućavaju analizu onoga što je urađeno i stalna prilagođavanja ponašanja sistema kako se primaju signali o njegovom stanju. Ulogu povratne informacije u budžetiranju ima praćenje izvršenja budžeta, koje će, na osnovu razmatranih metoda analize, pomoći u predstavljanju slike stanja poslovanja na osnovu rezultata izvršenja budžeta.

Preliminarna kontrola se vrši prije početka radnji za realizaciju predviđenih ciljeva preduzeća. Njegov zadatak je da utvrdi da li se mogu pojaviti poteškoće koje bi ometale realizaciju ovih planova. Ova vrsta kontrole se sprovodi tokom procesa formiranja budžeta: kada očekivani rezultati mogu biti daleko od traženih, kada se razmatraju različite opcije delovanja dok sačinjeni budžet ne ispuni utvrđene kriterijume. Prilikom preliminarne kontrole daju se procjene očekivane prodaje i proizvodnje proizvoda, te se razmatraju materijalni, radni, finansijski i investicioni resursi potrebni za to.

Prethodna kontrola troškova materijalnih sredstava vrši se prilikom utvrđivanja zahtjeva i standarda nabavljenih sirovina u pogledu kvaliteta i cijene, kao i prilikom odabira dobavljača koji obezbjeđuju ove uslove. Metode preliminarne kontrole materijalnih i proizvodnih resursa takođe uključuju obračun potrebnih rezervi sirovina, materijala, alata na nivou dovoljnom za nesmetano funkcionisanje preduzeća i koji ne dozvoljava stvaranje viška zaliha u skladištu, odnosno preusmeravanje. značajnih sredstava za njihovu nabavku i skladištenje. Kao rezultat, formira se optimalan budžet za nabavku i utrošak materijalnih i proizvodnih resursa uz minimalne troškove nabavke, skladištenja i potrošnje.

Preliminarna kontrola troškova rada osigurava se kroz detaljnu analizu poslovanja, stručnih kvaliteta i vještina zaposlenih koji su neophodni za obavljanje određenih radnih obaveza, te odabirom najobučenijih i najkvalifikovanijih radnika. Takva kontrola uključuje i provjeru racionalnosti raspoređivanja osoblja na radna mjesta u okviru preduzeća, omjera stalnih i privremenih radnika, izračunavanje optimalnog broja osoblja na osnovu proizvodnog programa i iskorištenosti kapaciteta, kao i procjenu cijene rada za uključivanje u budžeta troškova.

Zadatak preliminarne kontrole finansijskih sredstava je osiguranje solventnosti preduzeća, sprovođenje efikasne politike za privlačenje pozajmljenih sredstava, plasiranje slobodnih sredstava i optimizacija njihovog stanja u kasi i na tekućim računima.

Posebno je teška preliminarna kontrola predloženih investicija. To je zbog brojnih razloga: investicione odluke su odluke strateške prirode, pri donošenju i implementaciji potrebno je uzeti u obzir mnoge faktore, uključujući zahtjeve građanskog, poreskog i ekološkog zakonodavstva; procjena racionalnosti ulaganja zahtijeva obaveznu upotrebu posebnih alata koji se odnose na analizu rizika; proizvodne investicije zahtevaju značajno preusmeravanje finansijskih sredstava, što može negativno uticati na finansijski položaj preduzeća.

Prilikom preliminarne kontrole predložene investicije upoređuju se i analiziraju različite investicione odluke. Njihov izbor se vrši na osnovu korišćenja opštih sveobuhvatnih informacija, koje omogućavaju objektivnu procenu prednosti i mana svakog projekta. Tek nakon toga ulaze u investicioni budžet.

Glavno sredstvo sprovođenja preliminarne kontrole je poštovanje određenih pravila i procedura koje postoje u preduzeću prilikom formiranja budžetskog sistema.

Kao rezultat preliminarne kontrole, kvantitativni i kvalitativni pokazatelji svih budžeta treba da budu međusobno povezani, provereni u odnosu na ograničenja i optimizovani.

Široko rasprostranjena upotreba kompjuterske tehnologije omogućava da se to uradi prilično potpuno i brzo i na taj način kreira najefikasniji prediktivni model finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Tekuća kontrola budžeta se vrši direktno tokom izvršenja budžeta. Njegov zadatak je da uporedi stvarne i budžetske indikatore, identifikuje odstupanja i sprovede korektivne radnje. Tekuća kontrola se zasniva na povratnim informacijama kroz računovodstveni sistem, koji po svojoj prirodi može biti kontinuiran ili periodičan.

Kontinuirana komunikacija vam omogućava da pratite izvršenje budžeta na dnevnoj bazi. To se posebno odnosi na implementaciju projekata stvaranja novog proizvoda i kod rješavanja problema povezanih sa značajnim uključivanjem materijalnih, radnih i finansijskih sredstava. Periodična komunikacija vam omogućava da ocijenite postignute rezultate u izvršenju budžeta u određenoj fazi njegove implementacije.

Povratne informacije u postojećem sistemu budžetske kontrole vrše se u obliku izvještaja, čija učestalost i detaljnost izrade zavise od nivoa upravljanja za koji su namijenjeni, vrste centara odgovornosti i potreba situacijskog upravljanja. Na primjer, proizvodni i komercijalni menadžeri trebaju svakodnevne informacije. Što je menadžer udaljeniji od operativnog nivoa proizvodnje, vremenski interval između uzastopnih izvještaja može biti veći. Ukoliko se pojave ozbiljni problemi u izvršenju budžeta i uoče negativni trendovi, izrađuju se posebni izvještaji koji daju detaljne informacije o pojedinim proizvodima, programima i tržišnim sektorima, identifikuju i analiziraju odstupanja i daju preporuke. Kada se pojave neočekivane okolnosti, pripremaju se hitni izvještaji. U svakom slučaju, kriterijum vremenskog intervala izveštaja u tekućoj kontroli izvršenja budžeta treba da bude mogućnost intervencije u cilju promene nastale nepovoljne situacije.

Za tekuću kontrolu budžetiranja veoma je važno utvrditi sastav indikatora koji se mogu prilagođavati, metodologiju i redoslijed njegove implementacije. Ovdje mogu biti korisne metode standardnih i direktnih troškova, regulatorno računovodstvo i kontrola troškova proizvodnje i prodaje. Budžetska tekuća kontrola se može vršiti kroz zapažanja i na osnovu dokumentarnih primarnih informacija.

Kontrola kroz praćenje izvršenja budžeta vrši se kroz komunikaciju između rukovodioca ili kontrolora i svih učesnika u poslovnim aktivnostima. Ova vrsta kontrole nam omogućava da identifikujemo mnoga odstupanja koja se ne mogu uzeti u obzir i dublje analizirati njihove uzroke i krivce. Efikasniji je, što znači da je efikasniji i poželjniji za kontinuirano praćenje.

Dokumentarni i informacioni metod kontrole omogućava vam da preciznije odredite jaz između budžetskih i stvarnih pokazatelja, date procenu u skladu sa finansijskim računovodstvenim podacima i eliminišete subjektivni faktor prilikom analize uzroka i krivaca odstupanja.

Treba napomenuti da se ova dva oblika kontrole međusobno nadopunjuju i traženi su u većoj ili manjoj mjeri u zavisnosti od trenutne situacije.

Konačno, glavni zadatak i uloga tekuće budžetske kontrole je da preduzme korektivne radnje na indikatorima izvršenja budžeta prije nego što se oni finaliziraju.

Završna budžetska kontrola vrši se ili odmah po završetku aktivnosti za koju se budžet utvrđuje, ili nakon unaprijed određenog vremenskog perioda. U oba slučaja kontrola se vrši upoređivanjem stvarnih rezultata i budžetskih indikatora. Naknadna kontrola budžeta, za razliku od sadašnje, nema operativni korektivni efekat, već obavlja druge funkcije i zadatke: doprinosi dobijanju sveobuhvatnih informacija na osnovu kojih se budući budžeti usklađuju uzimajući u obzir ekonomske realnosti iz prošlosti; omogućava preciznije izračunavanje stvarnih budžetskih indikatora, uzimajući u obzir privremene faktore, što zauzvrat omogućava objektivniju evaluaciju aktivnosti menadžera i centara odgovornosti kojima upravljaju.

Izvještavanje ima ulogu signalnog sistema koji obezbjeđuje aparat za upravljanje informacijama o izvršenju budžeta, tako da mora ispunjavati međunarodne kriterije kvaliteta i biti razumljivo. Radi jasnoće u izvještajima, poželjno je koristiti grafički prikaz informacija, naglašavajući važne informacije, fokusirajući pažnju menadžmenta na relativno mali broj stavki u kojima se stvarne vrijednosti značajno razlikuju od budžetskih. Ovo vam omogućava da efikasnije implementirate principe upravljanja devijacijama.

Organizacioni oblik rezultata tekuće i naknadne kontrole su izvještaji o izvršenju budžeta, koji objedinjuju informacije o planiranju i stvarnoj implementaciji budžetskih indikatora. Takvi izvještaji treba da odražavaju tri vrste informacija: stvarne rezultate, planirane indikatore i podatke o odstupanjima između stvarnih i budžetskih pokazatelja, uz objašnjenja. Osim osnovnih informacija, u izvještajima moraju biti istaknuti indikatori koje kontroliše rukovodilac datog centra odgovornosti i dati podaci iz prethodnih perioda i sličnih odjela radi poređenja. Izvještavanje o izvršenju budžeta može uključivati ​​dodatne pokazatelje o broju zaposlenih i broju radnih sati, stepenu iskorištenosti proizvodnih kapaciteta, promjenama u strukturi i načinu prodaje, njihovom obimu itd. Podaci u izvještajima se obično izražavaju ne samo u novčanom, već iu fizičkom, u relativnom iznosu.

Budžetska kontrola je proces poređenja stvarnih rezultata sa budžetskim, analiziranje odstupanja i vršenje potrebnih prilagođavanja.

Kontrola budžeta se vrši korištenjem izvještaja o izvršenju budžeta čije su karakteristike date u prethodnom dijelu udžbenika.

Izvještaj o izvršenju sadrži poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja sa obračunom odstupanja i navođenjem njihovih razloga. Sastavlja ga računovođa-analitičar i dostavlja ga menadžeru koji je odgovoran za donošenje odgovarajućih odluka.

Forma Izvještaja o izvršenju budžeta slična je formi budžeta, koji je podložan kontroli uz dodavanje kolona:

- “stvarno izvršenje budžeta”;

- “odstupanja od budžeta su pozitivna”;

- “Odstupanja od budžeta su negativna.”

Računovođa-analitičar mora, uz Izvještaj o izvršenju budžeta, dati razumne komentare o materijalnosti odstupanja.

Odluka rukovodioca (rukovodioca strukturne jedinice, specijaliste industrije, rukovodioca preduzeća) o odstupanju mora biti adekvatna veličini odstupanja i razlozima njihovog nastanka.

Ako su odstupanja beznačajna, menadžer ih može zanemariti, odnosno ne istražiti razloge ovih odstupanja.

Značajna veličina odstupanja zahtijeva detaljnije proučavanje njihovih uzroka uz pomoć dodatnih informacija.

Razlozi za odstupanje od budžeta mogu biti:

Greške i pogrešni proračuni u procesu sastavljanja relevantnih budžeta;

Pogrešno određivanje funkcija troškova i prihoda i obračun troškova proizvodnje i troškova prodaje;

Zbog neefikasnih aktivnosti i postupanja osoblja;

Promjene u potražnji;

Fluktuacije cijena zaliha;

Oscilacije u cijenama poljoprivrednih proizvoda koje proizvodi preduzeće;

Neispunjavanje ugovora od strane kupaca i izvođača. U slučaju značajnijih odstupanja, u zavisnosti od mogućih razloga za donošenje takvih odluka:

Usklađivanje ili revizija budžeta ako rezultati kontrole ukazuju da više nije preporučljivo da ih se sprovodi;

Odgovarajuće prilagođavanje postupanja strukturnih jedinica radi osiguranja ostvarivanja planiranih mjera za poslovanje;

Jačanje funkcija materijalnog i moralnog podsticaja za zaposlene uključene u poslovne aktivnosti.

Izvještaj o izvršenju budžeta daje povratnu informaciju, skrećući pažnju šefovima odjeljenja i specijalistima na značajna odstupanja od očekivanih rezultata, što zauzvrat omogućava upravljanje odstupanjima.

Budžetska kontrola je dopunjena detaljnom analizom izvršenja budžeta i finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Uputstva za analizu finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća

Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća vrši se u sledećim blokovima (oblastima):

Faktorska analiza korištenjem metode lančane zamjene;

Strukturna analiza imovine i obaveza i izračun prijedloga bilansa stanja;

Analiza trenutnog finansijskog stanja preduzeća;

Ekspresna analiza finansijskog stanja preduzeća;

Analiza troškova i koristi.

Faktorska analiza izvršenja budžeta

Proces praćenja izvršenja budžeta sprovodi se metodom lančane supstitucije. Suština ove metode je da se utvrdi uticaj faktora na promjene efektivnog indikatora odgovarajućeg budžeta redoslijedom zamjene budžetske vrijednosti svakog faktora u obimu indikatora koji se proučava i njegove stvarne vrijednosti navedene u Izvještaju o izvršenju budžeta. Svaka zamjena je povezana s posebnim proračunom: što je više indikatora u formuli izračuna, to je više izračuna.

U tu svrhu izračunava se određeni broj uslovnih vrijednosti indikatora učinka, koji uzimaju u obzir promjene jednog, dva, tri ili više faktora, uz pretpostavku da svi ostali faktori odgovarajućeg budžeta ostaju nepromijenjeni.

Stepen uticaja određenog faktora određuje se oduzimanjem: od drugog izračuna prvog, od trećeg ili drugog itd. U prvom obračunu, sve vrijednosti navedene u odgovarajućem proračunu (ili osnovnom), u posljednjem su stvarne (ili prijavljene), a svi međuračuni su uvjetni. Broj izračunavanja indikatora učinka mora biti u skladu sa određenim pravilom: njihov ukupan broj mora biti za jedan veći od broja faktora, a broj uslovnih indikatora učinka uvijek je za jedan manji od broja faktora. Odnosno, ako se utvrdi uticaj dva faktora, onda je potrebno izračunati tri indikatora učinka: budžetski, stvarni i uslovni. Ako je potrebno utvrditi uticaj tri faktora, tada se u ovom slučaju računaju četiri pokazatelja učinka, od kojih su dva uslovna.

Procedura za određivanje indikatora performansi za četvorofaktorski model je šematski prikazana u tabeli 3.1.

Tabela 3.1. V

Razmotrit ćemo način korištenja lančanih supstitucija na primjeru trofaktorskog modela bruto žetve zrna za grupu homogenih usjeva (ispunjenje budžeta za prodaju poljoprivrednih proizvoda), koji se formira pod uticajem:

a) veličina zasijane površine, ha:

b) struktura zasijanih površina, %;

c) prinos pojedinačnih useva, c/ha.

Faktorski model bruto žetve zrna za grupu homogenih usjeva može se predstaviti na sljedeći način:

VZ - bruto prinos za grupu homogenih kultura; £ - veličina zasijane površine po grupama useva; PViB - udio svakog pojedinačnog usjeva u ukupnoj površini usjeva;

Y/ je prinos pojedinačnog useva; i - zasebna kultura.

Prema tabeli 3.2, obračun se vrši prema utvrđenoj šemi, za koju je prvo potrebno odrediti, pored budžeta i stvarne bruto naplate, dva uslovna pokazatelja (jedan manji od broja faktora) bruto naplate. zbirka, i to:

Bruto prinos na osnovu stvarne površine, budžetske strukture zasejanih površina i budžetskog prinosa žitarica. Bruto naplata se određuje po formuli:

Bruto prinos na osnovu stvarne površine, stvarne strukture zasejanih površina i budžetskog prinosa žitarica. Bruto naplata se određuje po formuli:

Poređenjem se utvrđuje ukupno odstupanje stvarne bruto naplate od bruto naplate predviđene prodajnim budžetom i proračunom proizvodnje. U našem primjeru, ovo odstupanje je;

U procesu dalje analize apstrahujemo od uticaja svih faktora osim onih koji se trenutno proučavaju; i dobijamo odstupanje bruto naplate zbog promjene:

a) veličina zasijane površine:

b) struktura zasejane površine:

c) produktivnost pojedinih usjeva:

Ispravnost proračuna se provjerava:

Finansijski rezultat izvršenja budžeta (dobit ili gubitak) formira se pod uticajem:

a) troškovi proizvodnje, UAH;

b) prodajne cijene proizvoda, UAH;

c) obim prodaje proizvoda, hiljada UAH.

Faktorski model veličine finansijskog rezultata od prodaje poljoprivrednih proizvoda može se predstaviti na sljedeći način:

Fr - finansijski rezultat prodaje biljnih proizvoda;

Pi je količina prodatih proizvoda pojedinih kultura;

To su ~ prodajna cijena proizvoda pojedinih usjeva;

Si je proizvodni trošak proizvodnje pojedinih kultura;

/ - odvojeni proizvodi.

Obračun se vrši prema podacima u tabeli 3.3 prema metodologiji datoj pri utvrđivanju uticaja pojedinih faktora na bruto žetvu žitarica, naime, nekoliko uslovnih pokazatelja se dodatno utvrđuje prije budžeta i stvarnih finansijskih rezultata od prodaje poljoprivrednih kultura. proizvodi:

Finansijski rezultat na osnovu stvarnog obima prodaje, stvarne prodajne cijene i budžetskog troška proizvodnje. Finansijski rezultat se određuje po formuli:

Finansijski rezultat sa stvarnim obimom prodaje, proračunskom prodajnom cijenom i proračunskim troškovima proizvodnje prema formuli:

Finansijski rezultat sa proračunskim obimom prodaje, stvarnom prodajnom cijenom i stvarnim troškom proizvodnje prema formuli:

prodaja poljoprivrednih proizvoda

Ukupno odstupanje stvarnih finansijskih rezultata od planiranih finansijskih rezultata utvrđuje se poređenjem. Ovo odstupanje je:

Do odstupanja je došlo zbog promjena:

Analiza izvršenja budžeta za prodaju poljoprivrednih proizvoda i/ili dodatnih bioloških sredstava data je u tabeli 3.3.

Tabela 3.3. V

8. U kojim slučajevima se koristi nezavisni i tekući budžet?

9. Kakva je struktura budžeta? Koji faktori utiču na to?

10. Koje se koriste? alati za planiranje i analitiku i metode planiranja u izradi operativnih, finansijskih i investicionih budžeta?

Pitanja za samostalan rad:

1. Koji su uslovi za izradu budžeta?

2. Koji faktori utiču na efektivnost izbora finansijske strukture pri organizovanju budžetiranja?

3. Koji se rokovi postavljaju prilikom izrade budžeta za centre odgovornosti?

4. Koliko često se priprema budžet? Navedite primjere vremenskog okvira za izradu glavnih budžeta preduzeća (organizacije).

5. Koliko su sveobuhvatni budžeti?

6. Kako se formira konsolidovani budžet?

7. Koji se tipični problemi javljaju pri budžetiranju?

8. Navedite probleme vezane za organizovanje sistema budžetiranja.

9. Kako neslaganje između računovodstvenih procedura i operativnih i računovodstvenih registara može uticati na uspostavljanje sistema budžetiranja?

TEMA 3. BUDŽETSKA KONTROLA I ANALIZA VARIJANCE

3.1. IZGRADNJA SISTEMA ZA KONTROLU BUDŽETSKOG PROCESA

OSNOVNI PRINCIPI KONTROLE IZVRŠENJA BUDŽETA

1. Princip temporalnosti. Utvrđuje da se kontrola izvršenja budžeta vrši više puta i paralelno tokom vremena na osnovu informacione podrške koja odgovara intervalima izveštavanja. Preliminarna i stalna kontrola moguća je uz poboljšanje elektronski dokumentovano upravljačko (operativno) računovodstvo, kontrola na kraju izvještajnog perioda se zasniva na računovodstvenim podacima

2. Princip objektivnosti. Postavlja zahtjeve sistematičnosti i integriteta za informatičku podršku, na osnovu kojih se prati izvršenje budžeta. A priori, holistički sistem računovodstva poslovnih transakcija u preduzećima je računovodstvo. Ostvarivanje zahtjeva principa objektivnosti preliminarne i tekuće kontrole moguće je usklađivanjem ovog računovodstva sa finansijskim izvještajima

3. Princip uporedivosti. Izaziva potrebu za nedvosmislenom identifikacijom poslovnih transakcija i njihovih parametara, što, naravno, uključuje i zahtjev za jedinstvenim budžetskim klasifikatorom, tabelama korespondencije između računovodstvenih i budžetskih računovodstvenih registara, kao i sistemom za koordinaciju informacija u paralelnim računovodstvenim krugovima

4. Princip odgovornosti. Preuzima ličnu odgovornost rukovodilaca strukturnih odjela za formiranje, odobravanje i naknadno izvršenje budžeta u okviru nadležnosti utvrđenih propisima. Lični

odgovornost se takođe proteže na pouzdanost informacija koje se koriste u budžetskom procesu

TEŠKOĆE U MOBILIZACIJI KONTROLNE FUNKCIJE SISTEMA BUDŽETA

Organizacijski: nerazumijevanje od strane menadžera i stručnjaka uloge budžetiranja; nedostatak visokokvalifikovanih stručnjaka; nejedinstvo funkcionalnih usluga; sukob interesa odeljenja i rukovodilaca

Metodološke zahtijevaju prioritetno rješenje za proširenje teorije i prakse budžetiranja

Softver i hardver: koristite Excel; samostalno razvijati softverski proizvod; kupiti gotov program fokusiran na budžetiranje za njegovo naknadno prilagođavanje uzimajući u obzir specifičnosti djelatnosti privrednog subjekta

ELEMENTI UPRAVLJAČKOG SISTEMA

Objekti kontrole - budžeti strukturnih odjeljenja;

Subjekti kontrole - individualne karakteristike stanja budžeta (usklađenost sa granicama platnog fonda, standardi utroška sirovina i materijala, itd.);

Subjekti kontrole su strukturne jedinice preduzeća koje prate poštovanje budžeta;

Tehnologija kontrole budžeta je implementacija procedura neophodnih za identifikaciju odstupanja stvarnih budžetskih stanja od planiranih.

Za kreiranje efikasnog sistema kontrole potrebno je:

1) identifikovati one oblasti aktivnosti u kojima će biti opravdana posebno pažljiva kontrola;

2) uspostaviti standarde učinka;

3) stvoriti sistem za prikupljanje informacija o aktivnostima;

4) uporediti rezultate performansi sa standardima;

5) poduzeti mjere za ispravljanje neželjenih odstupanja.

Na osnovu takvog sistema kontrole, menadžeri treba da:

Odredite koji odjeli trebaju poboljšati svoj učinak i to kvantitativno odraziti na osnovu poređenja sa postojećim standardima;

Osigurati da šefovi svakog odjela dobiju informacije o pokazateljima učinka;

Odmah odgovoriti na visoka postignuća u vidu ohrabrenja rukovodiocima ovih odjeljenja;

Organizirati pomoć jedinicama koje zaostaju;

Učinite ovu proceduru sistematskom;

Ako se visoki pokazatelji ponavljaju više puta u istim odjeljenjima, uvesti sistem poređenja kroz duži vremenski period;

Unesite izvještaj o svim područjima djelovanja kako ne bi ostali bez nadzora;

Osigurati brzo upravljanje prioritetima kako ne bi bilo zanemarenih područja aktivnosti.

KORACI KONTROLE BUDŽETA

stavke budžeta ili finansijskog plana.

Definisanje skupa “repera” za analizu izvršenja budžeta.

Prikupljanje informacija o finansijskim i ekonomskim aktivnostima preduzeća, prezentacija informacija u traženom obliku. Poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja. Određivanje odstupanja.

Analiza odstupanja i identifikacija njihovih uzroka. Donošenje odluka za kontrolu prilagođavanja ili pooštravanja budžeta

za njegovo izvođenje.

Rice. 3.1 – Redoslijed kontrole budžeta

OSOBINE KONTROLE I ANALIZE PRIHODNOG I RASHODNOG DIJELA BUDŽETA

1. Kontrola prihodovne strane budžeta treba izvršiti na osnovu analize marketinškog plana preduzeća, tj. poređenje stvarnih kretanja u prodajnim aktivnostima preduzeća sa planiranim ili očekivanim pokazateljima u određenom vremenskom periodu. Ukoliko su rezultati ovih aktivnosti nezadovoljavajući, plan se vrši odgovarajućom prilagodbom. Planovi se mogu revidirati kao rezultat uticaja nekontrolisanih faktora (nastanak okolnosti više sile i sl.).

Metode za analizu marketinških planova.