ขั้นตอนต่อไปของวงจรงบประมาณคือการควบคุม (การติดตาม) การดำเนินการของงบประมาณรวม การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณขึ้นอยู่กับหลักการหลักสี่ประการ:

• 1. หลักการชั่วคราวกำหนดว่าการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณจะดำเนินการหลายครั้งและขนานกันตามเวลาบนพื้นฐานของการสนับสนุนข้อมูลที่สอดคล้องกับช่วงเวลาการรายงาน
• 2. หลักการของความเป็นกลางกำหนดข้อกำหนดที่เป็นระบบและความสมบูรณ์ในการสนับสนุนข้อมูลโดยพิจารณาจากการตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณ เบื้องต้น ระบบองค์รวมสำหรับการบันทึกธุรกรรมทางธุรกิจในองค์กรคือการบัญชี
• 3. หลักการของการเปรียบเทียบจะกำหนดความจำเป็นในการระบุธุรกรรมทางธุรกิจและพารามิเตอร์ที่ไม่คลุมเครือซึ่งรวมถึงข้อกำหนดสำหรับตัวแยกประเภทงบประมาณเดียวตารางการติดต่อระหว่างการลงทะเบียนการบัญชีและบัญชีงบประมาณตลอดจนระบบสำหรับการประสานงานข้อมูลในแบบคู่ขนาน วงจรการบัญชี
• 4. หลักการความรับผิดชอบ - หลักการความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าแผนกโครงสร้างในการจัดทำการอนุมัติและการดำเนินการตามงบประมาณในภายหลังภายในความสามารถที่กำหนดโดยข้อบังคับ ระบบการควบคุมภายใน (การควบคุม) ของการดำเนินการตามงบประมาณเป็นโครงสร้างเชิงตรรกะของขั้นตอนที่เป็นทางการและ/หรือไม่เป็นทางการที่ออกแบบมาเพื่อวิเคราะห์และประเมินประสิทธิผลของการจัดการทรัพยากร ต้นทุน และภาระผูกพันของบริษัทในช่วงระยะเวลางบประมาณ ซึ่งหมายความว่า:
  • - การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในปัจจุบันในระดับต่างๆ ของลำดับชั้นขององค์กร ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ในการเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดภายในเป้าหมายงบประมาณที่กำหนดไว้ งานนี้ดำเนินการตลอดระยะเวลางบประมาณทั้งหมดโดยแผนกโครงสร้าง - ศูนย์ความรับผิดชอบขององค์กร (วัตถุการวางแผน) - ใบเสร็จรับเงินจากศูนย์ความรับผิดชอบไปยังบริการการจัดการที่เกี่ยวข้อง (วิชาการวางแผน) เช่น PEM, FEU, UKS, OTiZ, แผนกวางแผนและการวิเคราะห์ของข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับความคืบหน้าของงานงบประมาณ - การวิเคราะห์ข้อมูลปัจจุบันเกี่ยวกับการดำเนินการด้านงบประมาณโดยบริการการจัดการและการจัดทำข้อเสนอแนะแก่ผู้บริหารระดับสูง (รองประธานคนแรกด้านเศรษฐศาสตร์) ในการปรับกิจกรรมการดำเนินงานในบริบทของศูนย์รับผิดชอบต่างๆ ดังนั้นการติดตามการดำเนินการตามงบประมาณจึงดำเนินการดังนี้:
  • - โดยหน่วยงานที่รับผิดชอบในการดำเนินการมอบหมายงบประมาณเอง ในกรณีนี้จำเป็นต้องมีการติดตามตัวบ่งชี้ปัจจุบันสำหรับการปรับกิจกรรมการปฏิบัติงานของหน่วยอย่างอิสระเพื่อให้บรรลุการดำเนินการตามงบประมาณที่ดีที่สุด - บริการการจัดการของอุปกรณ์การจัดการที่รับผิดชอบในการพัฒนาตัวบ่งชี้บางประการของงบประมาณรวม บริการการจัดการตามการวิเคราะห์ข้อมูลปัจจุบันพัฒนาคำแนะนำแก่เจ้าหน้าที่สูงสุดของ บริษัท ที่รับผิดชอบด้านงบประมาณ (รองประธานคนแรกด้านเศรษฐศาสตร์) เพื่อปรับกิจกรรมการดำเนินงานของแผนกต่างๆ แบบรวมศูนย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายงบประมาณได้ดีที่สุด การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณรวมนั้นดำเนินการโดยบริการการจัดการต่างๆขององค์กรตลอดระยะเวลางบประมาณทั้งหมด ควรสังเกตว่าเพื่อดำเนินการตามเป้าหมายงบประมาณที่กำหนดไว้จำเป็นต้องกำหนดความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าแผนกโครงสร้างในการดำเนินการตามตัวบ่งชี้งบประมาณบางประการ การกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินการตามงบประมาณย่อยต่างๆ จะถูกกำหนดโดยโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการที่มีอยู่ในองค์กร เช่น:
  • - การกระจายความรับผิดชอบในหน้าที่ของแผนกโครงสร้างต่างๆ เพื่อให้มั่นใจถึงกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัทในบริบทของแต่ละขั้นตอนของวงจรการเงิน สายการผลิต (ประเภทผลิตภัณฑ์) ฯลฯ
  • - กฎระเบียบเกี่ยวกับการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการประสานงานของแผนกต่าง ๆ ขององค์กรที่ประดิษฐานอยู่ในกฎระเบียบภายในที่เกี่ยวข้อง (ลักษณะงานของผู้จัดการ, ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก, กฎระเบียบในการวางแผน ฯลฯ )

โครงสร้างองค์กรของบริษัทมีลักษณะคล้ายปิระมิด โดยมีผู้จัดการ "ฐาน" รายงานต่อผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการแต่ละคนได้รับมอบหมายให้อยู่ในศูนย์รับผิดชอบ ส่วนหลังคือส่วนขององค์กรที่ผู้จัดการรับผิดชอบงานเฉพาะด้าน การวางแผน การบัญชี และการควบคุมโดยศูนย์รับผิดชอบเป็นระบบที่ใช้วัดแผนและการดำเนินการสำหรับศูนย์รับผิดชอบแต่ละแห่ง กลไกในการบัญชีสำหรับความรับผิดชอบเป็นองค์ประกอบสำคัญและจำเป็นของการจัดทำงบประมาณภายในบริษัทในทั้งสามขั้นตอน (การจัดทำงบประมาณรวม การติดตามการดำเนินการ การวิเคราะห์แผนและข้อเท็จจริงของการดำเนินการ)

ต้องเพิ่มว่าศูนย์ความรับผิดชอบต่างๆ ในองค์กรแตกต่างกันใน "ระดับเสรีภาพ" เช่น ตามอำนาจของหัวหน้าส่วนงานโครงสร้างในการปฏิบัติการของตน ภายในโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ขององค์กรศูนย์ความรับผิดชอบทั้งหมดสามารถจำแนกได้ดังนี้

ศูนย์ต้นทุนการจัดการคือแผนกที่ผู้จัดการภายในงบประมาณที่จัดสรร มีหน้าที่รับผิดชอบในการรับประกันระดับการบริการที่ดีที่สุด โดยทั่วไปตัวเลือกนี้เหมาะสมที่สุดสำหรับบริการเชิงฟังก์ชันที่วัดทั้งต้นทุนและผลลัพธ์ได้ยาก ในกรณีนี้ มีการใช้วิธีการควบคุมและสิ่งจูงใจที่ไม่ได้มาตรฐาน เช่น "การประเมินประสิทธิภาพ" "การจัดทำงบประมาณแบบศูนย์จุด" และ "การจัดการเป้าหมาย"

ศูนย์ต้นทุนมาตรฐานคือแผนกที่ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการบรรลุระดับต้นทุนมาตรฐาน/ที่วางแผนไว้สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) ตามกฎแล้วมาตรฐานจะครอบคลุมต้นทุนค่าแรงทางตรง ต้นทุนทางตรงของวัตถุดิบและวัสดุ และต้นทุนทางอ้อมที่แปรผัน (ต้นทุนค่าโสหุ้ย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทางตรง) ประสิทธิภาพของหน่วยดังกล่าวจึงวัดจากขนาดของค่าเบี่ยงเบนเชิงบวกหรือลบของระดับต้นทุนจริงจากระดับที่วางแผนไว้/มาตรฐาน ตามกฎแล้วนี่เป็นโครงการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแผนกการผลิต (ร้านค้า)

ศูนย์กลางเฉพาะของต้นทุนมาตรฐานคือบริการจัดหา ซึ่งควบคุมราคาจัดซื้อภายในปริมาณทางกายภาพและโครงสร้างของการจัดซื้อที่กำหนดไว้ ศูนย์กลางของต้นทุนมาตรฐานในองค์กรขนาดใหญ่อาจเป็นแผนกจัดส่งภายในผู้อำนวยการฝ่ายการค้า ในขณะที่ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าโดยรวมจะเป็นศูนย์กลางของรายได้ (ดูย่อหน้าถัดไป)

ศูนย์รายได้คือแผนกที่ผู้จัดการรับผิดชอบในการเพิ่มรายได้จากการขายให้สูงสุดภายในงบประมาณที่จัดสรรไว้ ในเวลาเดียวกัน ตามกฎแล้ว หัวหน้าแผนกดังกล่าวไม่มีอำนาจในการใช้จ่ายเงินเพิ่มเติม (เกินงบประมาณ) เพื่อดึงดูดทรัพยากรเพิ่มเติม หรือเปลี่ยนแปลงราคาขายเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด ตัวอย่างทั่วไปของศูนย์ความรับผิดชอบดังกล่าวคือบริการด้านการขาย

ศูนย์กำไร - ศูนย์ความรับผิดชอบนี้แตกต่างจากศูนย์ก่อนหน้าโดยการขยายอำนาจของผู้จัดการ: เขามีสิทธิ์ที่จะเปลี่ยนแปลงต้นทุนและราคาขายเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดจากการดำเนินงาน ตัวอย่างของศูนย์ความรับผิดชอบประเภทนี้คือหน่วยการผลิตที่พึ่งพาตนเองได้ ซึ่งจัดสรรให้กับงบดุลแยกต่างหาก อย่างไรก็ตาม อำนาจของผู้จัดการในที่นี้ยังไม่รวมถึงการตัดสินใจในด้านการใช้จ่ายด้านทุน (การลงทุน)

ศูนย์การลงทุน - ที่นี่นอกเหนือจากจุดก่อนหน้าเมื่อประเมินประสิทธิผลของกิจกรรม - รวมอยู่ด้วย ดังนั้น หน้าที่เป้าหมายที่ประเมินประสิทธิภาพของ "ศูนย์ความรับผิดชอบ" คือผลตอบแทนจากเงินลงทุนหรือกำไรลบดอกเบี้ยจากเงินทุนที่ใช้ (กำไรคงเหลือ)

ตัวบ่งชี้นี้เหมาะที่สุดสำหรับแผนกขององค์กรที่มีความเป็นอิสระในระดับสูง โครงสร้างส่วนบุคคลของบริษัทแทบไม่เคยมีความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ในด้านการลงทุน ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่าศูนย์การลงทุนนั้นมีอำนาจในวงกว้าง กล่าวคือ พวกเขามีสิทธิ์ที่จะใช้กำไรสุทธิเป็นทุน

ดังนั้นตัวชี้วัดงบประมาณทั้งหมดตามศูนย์รับผิดชอบจึงแบ่งออกเป็น:

• - ติดตั้งจากส่วนกลางโดยอุปกรณ์ควบคุม
• - ก่อตั้งโดยหน่วยโครงสร้างเอง

ความรับผิดชอบในการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ทั้งสองนั้นขึ้นอยู่กับศูนย์ความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นตัวบ่งชี้ทั้งสองประเภทข้างต้นจึงเรียกว่าศูนย์ความรับผิดชอบแบบ "ควบคุม" ข้อแตกต่างคือตัวบ่งชี้ที่จัดตั้งขึ้นจากส่วนกลางจะรวมอยู่ในการกำหนดงบประมาณของแผนกภายในกรอบงบประมาณรวมและศูนย์รับผิดชอบไม่มีสิทธิ์ในการเปลี่ยนแปลงการมอบหมายนี้โดยอิสระ

ตัวบ่งชี้ที่กำหนดโดยแผนกโครงสร้างจะไม่รวมอยู่ในการกำหนดงบประมาณและถูกกำหนดให้กับการวางแผนอิสระของแผนกต่างๆ ในขณะเดียวกัน วิธีการของกระบวนการงบประมาณก็ทำให้ตัวบ่งชี้ของกลุ่มที่สองเป็นปัจจัยของตัวบ่งชี้ของกลุ่มแรกเสมอ ตัวอย่างเช่น บริษัท ย่อยของบริษัทอาจกำหนดเป้าหมายผลกำไร (ตัวบ่งชี้ของกลุ่มแรก) ในขณะที่ปริมาณการขายและต้นทุนการขายจะถูกกำหนดโดยศูนย์รับผิดชอบเอง แน่นอนว่ากำไรคือความแตกต่างระหว่างปริมาณการขายและต้นทุนขาย กล่าวคือ อำนาจของหัวหน้าหน่วยโครงสร้างนั้น จำกัด อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าเขากำหนดปัจจัยหลักอย่างอิสระ (แตกต่างกันไปตามรายได้และต้นทุน) เพื่อการดำเนินการมอบหมายงบประมาณให้ดีที่สุดตามตัวบ่งชี้เป้าหมาย (กำไร)

ดังนั้น "พื้นที่รับผิดชอบ" ของหน่วยโครงสร้างจึงรวมทั้งตัวบ่งชี้และตัวบ่งชี้แบบรวมศูนย์ที่อยู่ภายใต้การควบคุมของหน่วยเอง ดังนั้นทั้งสองกลุ่มจึงรวมกันภายใต้ชื่อเดียว - "ตัวบ่งชี้ที่ควบคุมโดยหน่วย"

ตัวบ่งชี้อีกกลุ่มหนึ่งไม่รวมอยู่ใน "พื้นที่รับผิดชอบ" ของแผนกถึงแม้ว่ามันจะเกิดขึ้นที่แหล่งกำเนิด ตัวบ่งชี้งบประมาณเหล่านี้ (ต้นทุน รายได้ ทรัพยากร หนี้สิน) เกี่ยวข้องกับหน่วยโครงสร้างนี้ ตัวอย่างเช่น หากเวิร์กช็อปตั้งอยู่ในโรงงานผลิตที่แยกต่างหาก ค่าเสื่อมราคาของอาคารเวิร์กช็อปแม้ว่าจะรวมอยู่ในต้นทุนการผลิตของเวิร์กช็อปแล้ว จะไม่รวมอยู่ในการกำหนดงบประมาณ เนื่องจากเวิร์กช็อปไม่สามารถมีอิทธิพลต่อระดับจริงในทางใดทางหนึ่ง ของรายการต้นทุนนี้ ตัวชี้วัดดังกล่าวเรียกว่า “ควบคุมไม่ได้”

ดังนั้น:

• 1. รายงานระหว่างกาล (โดยปกติจะเป็นรายเดือน) ของศูนย์ความรับผิดชอบของบริการการจัดการการควบคุมจะรวมเฉพาะพารามิเตอร์งบประมาณที่ควบคุมโดยแผนก (ทั้งแบบรวมศูนย์และจัดตั้งโดยแผนกเอง)
• 2. ตามพารามิเตอร์งบประมาณแบบรวมศูนย์ ฝ่ายบริการการจัดการหรือหัวหน้าเครื่องมือการจัดการ (รองประธานคนแรกด้านเศรษฐศาสตร์) มีอำนาจที่เกี่ยวข้องกับศูนย์กลางความรับผิดชอบ 3. กฎเกณฑ์ในการตัดสินใจในการติดตามและปรับเปลี่ยนตัวบ่งชี้งบประมาณส่วนบุคคลสำหรับศูนย์รับผิดชอบต่างๆ ได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจนโดยกฎระเบียบภายในขององค์กร โดยหลักๆ คือระเบียบการวางแผน 4. การควบคุมการดำเนินการด้านงบประมาณ "สองเท่า" (โดยบริการการจัดการและหน่วยโครงสร้างเอง) ดำเนินการตามสถานะของหน่วยซึ่งเป็นศูนย์กลางความรับผิดชอบภายในโครงสร้างองค์กรขององค์กร: - หน่วยโครงสร้างควบคุมและดำเนินการ การตัดสินใจภายในกรอบการกำหนดงบประมาณสำหรับตัวบ่งชี้เหล่านั้นที่รวมอยู่ในอำนาจของพวกเขา ไม่อนุญาตให้เปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้งบประมาณแบบรวมศูนย์ตามแผนกต่างๆ
• - รายงานระหว่างกาลของแผนกบริการจัดการการควบคุมรวมเฉพาะตัวบ่งชี้ที่ควบคุมโดยศูนย์กลางความรับผิดชอบ (ทั้งแบบรวมศูนย์และอยู่ภายในอำนาจของแผนก)
• - เครื่องมือการจัดการองค์กรมีสิทธิ์ปรับนโยบายของแผนกตามตัวบ่งชี้แบบรวมศูนย์ที่รวมอยู่ในการกำหนดงบประมาณเท่านั้น ทางเลือกของวิธีการในการทำงานด้านงบประมาณให้สำเร็จนั้นอยู่ในความสามารถของหน่วยเอง

ดังนั้น การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณสองด้าน (โดยบริการการจัดการและแผนกโครงสร้าง) จึงเป็นส่วนประกอบของระบบการควบคุมภายในแบบ "ต้นทางถึงปลายทาง" ระบบเดียว

ในช่วงระยะเวลางบประมาณ หน่วยโครงสร้างจะทำหน้าที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของบริการต่างๆ ของอุปกรณ์การจัดการ การอยู่ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่สมบูรณ์ (เชิงเส้น) ประการแรก บริการการจัดการแต่ละบริการมีโปรไฟล์ของตัวเอง ซึ่งจำกัดขอบเขตของการแทรกแซงในกิจกรรมการปฏิบัติงานของหน่วย ประการที่สองการควบคุมบริการการจัดการโดยตรงเกี่ยวข้องเฉพาะกับการนำตัวบ่งชี้แบบรวมศูนย์ไปใช้ในปัจจุบันเท่านั้น ในแง่ของวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย เครื่องมือการจัดการสามารถให้คำแนะนำกับหัวหน้าศูนย์รับผิดชอบเท่านั้น

ระบบควบคุมบริการการจัดการถูกกำหนดโดยองค์ประกอบหลักสามประการ:

• 1) การกระจายฟังก์ชันระหว่างบริการการจัดการเพื่อติดตามการดำเนินการด้านงบประมาณ
• 2) ระบบการไหลของเอกสารภายใน (การเคลื่อนย้ายข้อมูล "จากล่างขึ้นบน" จากแผนกไปยังบริการของอุปกรณ์การจัดการ - เกี่ยวกับการดำเนินการมอบหมายงบประมาณในปัจจุบัน และ "จากบนลงล่าง" - คำสั่งและคำแนะนำสำหรับการปรับปัจจุบัน กิจกรรม);
• 3) ระบบกฎระเบียบภายใน (กฎระเบียบเกี่ยวกับแผนก, กฎระเบียบในการวางแผน, กฎระเบียบในการทำงานในสำนักงาน, รายละเอียดงานของผู้จัดการ ฯลฯ ), การควบคุมการทำงานของบริการการจัดการและระบบการไหลของเอกสารภายใน

จุดที่สำคัญที่สุดของกฎระเบียบภายในเหล่านี้ควรอยู่ในรายการขั้นตอนมาตรฐานสำหรับแต่ละบริการที่อธิบายการทำงานประจำวันในกระบวนการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลทางบัญชีตลอดจนการสร้างความรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานที่ไม่เหมาะสมของหน้าที่เหล่านี้ ตัวอย่างเช่นสำหรับแผนกวางแผนเศรษฐกิจสิ่งเหล่านี้อาจเป็นหน้าที่ของการเข้าสู่ฐานข้อมูลแบบรวมขององค์กรในเวลาที่เหมาะสมซึ่งเป็นข้อมูลทางบัญชีที่จำเป็นสำหรับต้นทุนปัจจุบันสำหรับแผนกก่อสร้างทุน - ดำเนินการตรวจสอบภายในเป็นระยะของค่าใช้จ่ายจริงของจำนวนเงินโดยประมาณสำหรับการก่อสร้างและติดตั้ง งาน ฯลฯ

ตามกฎแล้วการกระจายฟังก์ชันการควบคุมระหว่างบริการของอุปกรณ์การจัดการจะเกิดขึ้นดังนี้:

• - แผนกบัญชีขององค์กรทำหน้าที่บัญชีเพียงอย่างเดียวในการรวบรวมและจัดระบบข้อมูลที่วางแผนไว้และตามจริงรวมในช่วงระยะเวลางบประมาณภายในกรอบของระบบบัญชีกำกับดูแลที่ครอบคลุม ในเวลาเดียวกันแผนกการผลิตของแผนกบัญชีมีส่วนร่วมในการบัญชีต้นทุนการผลิตและการคำนวณต้นทุนการผลิตและการบัญชีสำหรับการเคลื่อนไหวของสินทรัพย์ถาวรและทรัพยากรวัสดุและแผนกการเงินมีส่วนร่วมในการคำนวณต้นทุนการขาย การบัญชีสำหรับค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ กระแสเงินสด และการชำระหนี้ แผนกบัญชีขององค์กรมักจะไม่มีอำนาจสั่งการที่เกี่ยวข้องกับแผนกโครงสร้าง ความรับผิดชอบของหัวหน้าศูนย์รับผิดชอบนั้น จำกัด อยู่ที่การนำเสนอข้อมูลข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณอย่างทันท่วงที
• - ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ (การจัดการ) (PEU) - จัดการกับปัญหาในการติดตามการดำเนินการประมาณการต้นทุนปัจจุบันโดยศูนย์รับผิดชอบการคำนวณต้นทุนจริงในบริบทของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท (สายการผลิต) การบัญชีเชิงวิเคราะห์ของต้นทุนจริงใน บริบทของแต่ละแผนกและประเภทของผลิตภัณฑ์ หน้าที่ควบคุมหลักของ PES คือการติดตามการดำเนินการตามโปรแกรมการผลิต (กำหนดการปริมาณและโครงสร้างของผลผลิตและต้นทุนการผลิตเฉพาะตามประเภทของผลิตภัณฑ์ในบริบทของแผนกการผลิต/ร้านค้า) เช่นเดียวกับการดำเนินการทั่วไป ประมาณการค่าใช้จ่ายตามแผนก ดังนั้น PES จึงทำให้มั่นใจได้ว่าค่าใช้จ่ายจริงของทรัพยากรวัสดุและแรงงานต่อหน่วยผลผลิตเป็นไปตามมาตรฐานที่ได้รับอนุมัติ โดยที่ต้นทุนการบริหารของแผนกต่างๆ ไม่เกินจำนวนเงินโดยประมาณที่กำหนดไว้ เป็นต้น
• - ฝ่ายจัดซื้อ (ฝ่ายจัดการ) ควบคุมปริมาณ โครงสร้าง และราคาในการจัดซื้อทรัพยากรวัสดุ ในกรณีนี้ ต้นทุนการจัดซื้อและคลังสินค้ามักจะอยู่ภายใต้การดูแลของแผนกโลจิสติกส์และคลังสินค้า ตามกฎแล้ว ขอแนะนำให้จัดสรรการจัดการจัดซื้อจัดจ้างเป็นบริการแยกต่างหากของอุปกรณ์การจัดการเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่มากเท่านั้น โดยทั่วไปแล้ว การควบคุมการจัดซื้อจัดจ้างเป็นความรับผิดชอบของ PES
• - ฝ่ายการตลาดและการขาย (UMiS) มีหน้าที่ติดตามปริมาณและโครงสร้างการขาย ความเคลื่อนไหวในการชำระเงินค่าสินค้าที่ขาย และระดับค่าใช้จ่ายทางการค้าและการขาย ฟังก์ชันการควบคุมหลักของ UMIS คือการติดตามกำหนดการสำหรับการดำเนินการตามการกำหนดงบประมาณโดยฝ่ายบริการการขายในแง่ของปริมาณการขายรวม (รายได้) ปริมาณการขายจริงตามประเภทของผลิตภัณฑ์ และใบเสร็จรับเงินสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ขาย ในองค์กรขนาดกลาง แผนกวางแผนและวิเคราะห์มักจะทำหน้าที่ควบคุมการขาย
• - การจัดการทางการเงินและเศรษฐกิจติดตามการปฏิบัติตามมาตรฐานทางการเงินขององค์กรและจัดทำรายงานระหว่างกาลเกี่ยวกับกระแสเงินสดตลอดจนดำเนินกิจกรรมต่อเนื่องเพื่อระดมทุนเพิ่มเติม (การกู้ยืมการออกหุ้น ฯลฯ ) ลักษณะเฉพาะของบริการการจัดการนี้คือศูนย์กลางของความรับผิดชอบคือองค์กรโดยรวมเนื่องจากมาตรฐานทางการเงินและกระแสเงินสดเกี่ยวข้องกับองค์กรเป็นหน่วยการวางแผนและการบัญชีเดียว
• - แผนกก่อสร้างทุน (UCD) ติดตามกำหนดการดำเนินการของการประมาณการที่ได้รับอนุมัติในบริบทของโครงการลงทุนแต่ละโครงการ เช่น เหนือกิจกรรมการบริการของหัวหน้าวิศวกรขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการลงทุน
• - แผนกแรงงานและค่าจ้างติดตามการปฏิบัติตามกรอบการกำกับดูแลและตารางการรับพนักงานที่ได้รับอนุมัติในบริบทของแผนกการผลิตและบริการด้านการบริหารแต่ละแผนก
• - แผนกวางแผนและวิเคราะห์ติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการตามงบประมาณรวมขององค์กรโดยรวมและในกรณีที่ไม่มีการจัดการการตลาดและการขายในเครื่องมือ การดำเนินการตามงบประมาณการขายที่กำหนดไว้ทั้งในแง่กายภาพและมูลค่า

เพื่อทำหน้าที่ควบคุมบริการการจัดการขององค์กรเป็นระยะ ๆ ในช่วงระยะเวลางบประมาณจะได้รับรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามการกำหนดงบประมาณในปัจจุบันโดยแผนกขององค์กรมีส่วนร่วมในการรวบรวมข้อมูลวิเคราะห์ข้อมูลรายงานและพัฒนาการปรับปรุงกำหนดการดำเนินการตามงบประมาณ ตามการแบ่ง โปรดทราบว่าหน่วยโครงสร้างจัดทำรายงานประสิทธิภาพตามตัวบ่งชี้ที่ควบคุมเท่านั้น

ในรูปแบบที่เรียบง่าย การเคลื่อนไหวของข้อมูลจะไหล "จากล่างขึ้นบน" และการเตรียมการรายงานระหว่างกาลแบบรวมจะแสดงในรูปที่ 1 สิบเอ็ด

ในระดับที่ 3 นอกเหนือจากข้อมูลสรุปเกี่ยวกับรายการต้นทุนของแผนกแล้ว หัวหน้าแผนก (หัวหน้าแผนก) ยังจัดเตรียมใบรับรองผลการเรียนสำหรับหัวหน้าแผนกบริการ (รองประธาน) ให้กับรายการต้นทุนที่สำคัญแต่ละรายการอีกด้วย

คำสั่งของเครื่องมือการจัดการในการปรับตารางการดำเนินงานด้านงบประมาณตรงกันข้าม "ลงมา" ในรูปแบบของข้อมูลสรุปจากฝ่ายวางแผนและวิเคราะห์ของรองประธานคนแรกด้านเศรษฐศาสตร์ของบริการการจัดการที่เกี่ยวข้องและจาก มันถูกแยกออกเป็นบริการของรองประธานที่เกี่ยวข้อง ในทางกลับกัน ผู้จัดการฝ่ายบริการโดยใช้กลไกการจัดการสายงาน "กระจาย" ข้อมูลการปรับไปยังหน่วยที่อยู่ใต้บังคับบัญชา ลักษณะการไหลของเอกสารแบบ "จากต้นทางถึงปลายทาง" ทั้ง "จากล่างขึ้นบน" และ "จากบนลงล่าง" ช่วยให้คุณสามารถปรับเปลี่ยนกิจกรรมของแผนก "ระดับต่ำ" ได้ตามธรรมชาติ ตามวิสัยทัศน์ของประสิทธิภาพและสถานะทางการเงิน ในระดับบริษัทโดยรวม

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว สิ่งสำคัญประการที่สามของระบบในการตรวจสอบการดำเนินการด้านงบประมาณโดยบริการการจัดการคือกฎระเบียบสำหรับกิจกรรมการควบคุมและการบัญชีที่ประดิษฐานอยู่ในกฎระเบียบภายในจำนวนหนึ่ง

สิ่งสำคัญในกฎระเบียบสำหรับการทำงานของบริการการจัดการคือสิ่งที่เรียกว่าขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน พวกเขาทำหน้าที่เป็นชุดกฎสำหรับกิจกรรมของบริการการจัดการและหน่วยโครงสร้างและขั้นตอนการโต้ตอบกับบริการและหน่วยงานอื่น ๆ ในกระบวนการสร้างความมั่นใจในการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณ

ขั้นตอนมาตรฐานที่อธิบายไว้ในกฎระเบียบภายในที่เกี่ยวข้อง กำหนดว่าฝ่ายบริการการจัดการ (หรือหน่วยโครงสร้างที่รายงานไป) จะต้องทำอะไร เมื่อใด อย่างไร และในรูปแบบใด

ขั้นตอนมาตรฐานสำหรับการติดตามการดำเนินการตามงบประมาณ:

• - ทุกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารหรือการกระทำของเจ้าหน้าที่เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายสินค้าคงคลังและสินทรัพย์ทางการเงินจะต้องได้รับการลงทะเบียนหรือจัดทำเอกสารอย่างเหมาะสม
• - ข้อกำหนดที่ชัดเจนของการไหลเวียนเอกสารภายในของฝ่ายต่างๆ ของบริษัท (กระบวนการทางธุรกิจ) รวมถึงความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่ในการเคลื่อนย้ายเอกสารภายในและถ่ายโอนไปยังองค์กรอื่น
• - คำจำกัดความอย่างเป็นทางการและเอกสารประกอบของลำดับกิจกรรมและความสัมพันธ์ของพนักงานบางกลุ่มขององค์กรเกี่ยวกับการวางแผนองค์กรกฎระเบียบการควบคุมการบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมของ บริษัท

กลไกของขั้นตอนมาตรฐานทำให้สามารถระบุความเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจริงจากตัวเลขงบประมาณได้ทันเวลาและป้องกันการใช้ทรัพยากรวัสดุ การเงิน และแรงงานขององค์กรที่ไม่ได้รับอนุญาตจากการกำหนดงบประมาณได้ทันเวลา ดังนั้น หากจะชำระค่าใช้จ่ายในการบริหาร หน่วยโครงสร้างจะต้องยื่นวีซ่าจากแผนกวางแผนเศรษฐกิจไปยังแผนกบัญชี ดังนั้นกฎง่ายๆ นี้ซึ่งประดิษฐานอยู่ในกฎระเบียบภายในที่เกี่ยวข้องจะป้องกันไม่ให้แผนกต่างๆ ใช้จ่ายเงินเกินกว่า ขีด จำกัด ที่กำหนดโดยการประมาณการค่าใช้จ่ายในการบริหาร

การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณโดยหน่วยโครงสร้างนั้นดำเนินการเพื่อวัตถุประสงค์หลักสองประการ

ประการแรกหัวหน้าหน่วยโครงสร้างและบริการระดับสูงจะต้องมีข้อมูลเชิงปริมาณเกี่ยวกับการดำเนินการตามเป้าหมายงบประมาณเพื่อดำเนินการจัดการปัจจุบัน (เชิงปฏิบัติ) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การกำหนดงบประมาณจะกำหนดเฉพาะผลลัพธ์ (สุดท้าย) ของกิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบ วิธีการบรรลุตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นความรับผิดชอบของหน่วยงานเอง

ดังนั้นการติดตามการดำเนินการตามงบประมาณในปัจจุบันจึงมีความจำเป็นสำหรับหน่วยโครงสร้างในการวิเคราะห์ "จุดอ่อน" ของตนเองและพัฒนาวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพภายในกรอบเป้าหมายงบประมาณ ในความเป็นจริงบนพื้นฐานของการควบคุมตนเองแผนกจะดำเนินการวิเคราะห์โดยชัดแจ้งของกิจกรรมของตนเองเป็นประจำเพื่อระบุปริมาณสำรองภายในเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยอาศัยการวิเคราะห์ทรัพยากร "อินพุต" เข้าสู่กิจกรรมทางเศรษฐกิจและผลลัพธ์ "ผลผลิต" การใช้งานของพวกเขา

ตัวบ่งชี้การวัดประสิทธิภาพ:

• - “เอาท์พุท” จริง/ “อินพุต” จริง;
• - “เอาท์พุต” จริง/ “อินพุต” จริง และ “เอาท์พุต” ที่วางแผนไว้/ “อินพุต” ที่วางแผนไว้
• - “ทางออก” ที่เกิดขึ้นจริง/ “ทางออก” ที่วางแผนไว้

ประการที่สอง เมื่อแผนกต่างๆ โต้ตอบในกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท สถานการณ์ต่างๆ มากมายเกิดขึ้นทุกวันซึ่งจำเป็นต้องทำการตัดสินใจร่วมกันของฝ่ายบริหาร โดยปกติแล้ว สถานการณ์ทั้งหมดนี้ไม่สามารถถูกตั้งโปรแกรมไว้ในงบประมาณรวมของบริษัทได้ ซึ่งดังที่ได้กล่าวไปแล้ว จะบันทึกเฉพาะตัวบ่งชี้เป้าหมายของแผนกต่างๆ เท่านั้น การตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงานมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ที่แท้จริงของกิจกรรมของทั้งสองแผนกที่มีปฏิสัมพันธ์กัน

ปัญหาการเก็งกำไรภายในเกิดขึ้น แต่ละแผนกจะคำนวณว่าการตัดสินใจนี้มีประสิทธิภาพเพียงใดในแง่ของการบรรลุเป้าหมายงบประมาณของตนเอง

ควรสังเกตอีกครั้งว่าตัวบ่งชี้งบประมาณที่แท้จริง ศูนย์กลางความรับผิดชอบ และตัวบ่งชี้งบประมาณจริง ณ สถานที่ต้นทางที่เกี่ยวข้องกับศูนย์กลางความรับผิดชอบ นั้นเป็นปริมาณที่แตกต่างกันสองปริมาณ ดังนั้นจำนวนต้นทุนการผลิต "ที่สนับสนุนตนเอง" ของการประชุมเชิงปฏิบัติการ (ศูนย์ต้นทุนมาตรฐาน) ที่นำมาพิจารณาเมื่อประเมินกิจกรรมและการคำนวณกองทุนโบนัสของการประชุมเชิงปฏิบัติการเมื่อสิ้นสุดระยะเวลางบประมาณและมูลค่ารวม ผลลัพธ์ของการประชุมเชิงปฏิบัติการอาจแตกต่างกันอย่างมาก บางครั้งการเบี่ยงเบนนี้เกิดขึ้นตรงกันข้ามกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารของฝ่ายบริหาร ตัวอย่างเช่น ซัพพลายเออร์ชะลอการผลิตวัตถุดิบอีกชุดหนึ่งหรือเวิร์กช็อป "ที่อยู่ติดกัน" ขัดขวางการจัดหาผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปสำหรับการแปรรูปในเวิร์กช็อป เป็นที่ชัดเจนว่าในกรณีเช่นนี้ การปฏิบัติตามการมอบหมายงบประมาณของแผนกมีความเสี่ยง และด้วยเหตุผลที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของแผนก เพื่อคำนึงถึงความรับผิดชอบของแผนกต่างๆ (ศูนย์รับผิดชอบ) ต่อต้นทุนและรายได้ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับแผนกและส่วนอื่น ๆ ของธุรกิจ ณ สถานที่ต้นทาง และเพื่อระบุความเบี่ยงเบนในตัวบ่งชี้งบประมาณเนื่องจากปัจจัยที่ไม่ได้ควบคุมโดย ศูนย์รับผิดชอบ โดยปกติแล้วคณะกรรมการอนุญาโตตุลาการภายในจะถูกสร้างขึ้นที่องค์กร หากเกิดเหตุการณ์สุดวิสัย หัวหน้าแผนก “ที่ได้รับผลกระทบ” จะส่งข้อเรียกร้องภายในที่เกี่ยวข้องไปยังคณะกรรมาธิการอนุญาโตตุลาการ หลังจากที่คณะกรรมการอนุญาโตตุลาการได้พิจารณาและตอบสนองข้อเรียกร้องแล้ว ตัวชี้ที่แท้จริงของศูนย์รับผิดชอบที่ "ได้รับผลกระทบ" จะถูกปรับตามจำนวนความเสียหายที่เรียกร้อง อย่างไรก็ตามในกรณีนี้ จำนวนความเสียหาย (ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม) นั้นมาจากศูนย์ความรับผิดชอบอื่น ๆ ที่พบว่าต้องรับผิดชอบต่อความเสียหาย - ต่อแผนกจัดหา (ในกรณีที่การจัดหาวัตถุดิบหยุดชะงัก) หรือ ไปที่การประชุมเชิงปฏิบัติการ "ที่อยู่ติดกัน" (ในกรณีที่เกิดการหยุดชะงักในการจัดหาผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ผลิตเอง)

อย่างไรก็ตาม การอนุญาโตตุลาการภายในไม่ได้ถูกบังคับเสมอไป บางครั้งมันเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการตัดสินใจร่วมกันของฝ่ายบริหารของหัวหน้าแผนกโครงสร้าง ในกรณีนี้ คณะกรรมการอนุญาโตตุลาการจะทำหน้าที่ของทนายความ เช่น รับรองพิธีสารทวิภาคีของหัวหน้าหน่วยสัญญา

ตัวอย่างเช่น รองประธานฝ่ายขายกำหนดให้รองประธานฝ่ายการผลิตออกผลิตภัณฑ์ A เพิ่มเติมชุดเร่งด่วนนอกเหนือจากโปรแกรมการผลิตในช่วงงบประมาณ เนื่องจากมียอดขาย "เพิ่มขึ้น" สำหรับผลิตภัณฑ์นี้หรือเรื่องเร่งด่วน ได้รับคำสั่งซื้อจำนวนมากจากผู้ซื้อขายส่งในราคาที่เหมาะสม เงื่อนไข รองประธานฝ่ายการผลิตวิเคราะห์ต้นทุนเพิ่มเติมทั้งหมดที่จำเป็นต้องเกิดขึ้นเกี่ยวกับงานฉุกเฉินในแผนกประกอบ และนำเสนอจำนวนเงินต่อรองประธานฝ่ายขาย รองประธานฝ่ายขายยอมรับข้อเสนอเพื่อจัดสรรต้นทุนเพิ่มเติมให้กับบริการของเขา และลงนามในระเบียบการภายในที่เกี่ยวข้อง หลังจากนั้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ตกลงกันตามการประสานงานของกิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบนั้นเกิดขึ้นโดยไม่มีคำสั่งเพิ่มเติมจากเครื่องมือการจัดการ

ดังนั้น การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณจึงเป็นมากกว่าการกำกับดูแล "จากด้านบน" ว่าแผนกต่างๆ ดำเนินการตามแผนอย่างไร กลไกการควบคุมนั้นไม่เพียงแต่ประกอบด้วยการกำกับดูแลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวางแผนและการวิเคราะห์ที่ช่วยให้แผนกโครงสร้าง (วัตถุการวางแผน) สามารถบรรลุเป้าหมายงบประมาณได้อย่างอิสระและในขณะเดียวกันก็ประสานงานกิจกรรมกับแผนกอื่น ๆ ทันที

เพื่อวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณและระบุความเบี่ยงเบนของกิจกรรมจริงจากกิจกรรมที่วางแผนไว้ ระบบงบประมาณที่สมบูรณ์ไม่เพียงแต่รวมข้อมูลตามแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อมูลจริง (รายงาน) ด้วย คุณสามารถควบคุมงบประมาณของคุณเป็นรายสัปดาห์ รายเดือน หรือรายไตรมาส - ตามความเหมาะสมในสถานการณ์เฉพาะ

เพื่อการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องสร้างวิธีการควบคุมที่เหมาะสมและรับรองความสามารถของพนักงานองค์กรในเรื่องการวิเคราะห์รายได้และการควบคุมต้นทุนอย่างทันท่วงทีซึ่งจะช่วยให้กรอกแบบฟอร์มงบประมาณได้อย่างถูกต้องตามความถี่ที่กำหนด

การควบคุมงบประมาณ

การควบคุมงบประมาณเป็นกระบวนการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับงบประมาณ วิเคราะห์ความเบี่ยงเบน และทำการปรับเปลี่ยนงบประมาณที่จำเป็นในช่วงเวลาต่อไปนี้

ตามทฤษฎี หลังจากอนุมัติงบประมาณขั้นสุดท้ายแล้ว ควรได้รับรายได้งบประมาณและต้นทุนงบประมาณไม่ควรเกิน

แน่นอนว่าเป้าหมายนี้เหมาะสมกว่าความเป็นจริง เนื่องจากสถานการณ์ภายในและภายนอกสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งมีผลกระทบต่องบประมาณขององค์กร: เชิงบวกหรือเชิงลบ ดังนั้นในทางปฏิบัติงบประมาณจึงมีการทบทวนอย่างต่อเนื่องและอาจแก้ไขเพิ่มเติมได้ในที่ประชุมคณะกรรมการงบประมาณ อย่างไรก็ตาม คุณควรมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมาย ไม่เช่นนั้นการเริ่มจัดทำงบประมาณก็ไม่มีประโยชน์

วิธีการควบคุม

เพื่อให้ง่ายต่อการปฏิบัติตามงบประมาณจึงจำเป็นต้องสร้างวิธีการควบคุม:

• ใช้งานง่าย;
• ปกติ;
• เป็นไปได้ในระดับต่ำสุดของการจัดการ

วิธีการสมัครที่ง่ายดาย ถือว่าการควบคุมรายได้ ต้นทุน กำไร กระแสเงินสด สินทรัพย์และหนี้สินของบริษัทอย่างต่อเนื่องนั้นทำได้ง่ายและรวดเร็ว แทนที่จะทำได้ยากและใช้เวลานาน สิ่งสำคัญคือสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายทุกเมื่อที่ต้องการ

ความสม่ำเสมอ – นี่เป็นการปฏิบัติตามกำหนดเวลาที่กำหนดในองค์กรอย่างเคร่งครัดสำหรับการจัดทำและจัดให้มีการรายงานการจัดการต่อผู้มีส่วนได้เสีย

การควบคุมงบประมาณที่มีประสิทธิผลมักต้องการสิ่งนั้น ขั้นตอนเริ่มต้นที่ระดับต่ำสุดของการจัดการบริษัท - นั่นคือโดยตรงที่รับรายได้และต้นทุนที่เกิดขึ้น

เป้าหมายหลักของการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณคือการได้รับตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญที่ให้ภาพวัตถุประสงค์ของสถานะทางการเงินขององค์กร

เพื่อจุดประสงค์นี้ วิธีการวิเคราะห์ต่อไปนี้ได้รับการพัฒนา:

• แนวนอน;
• แนวตั้ง;
• เปรียบเทียบ;
• แฟกทอเรียล;
• ร่อแร่;
• วิธีอัตราส่วนทางการเงิน

การวิเคราะห์แนวนอน (หรือเวลา) เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้การรายงานกับพารามิเตอร์ที่คล้ายกันของช่วงเวลาก่อนหน้า การเปรียบเทียบรายการการรายงานอย่างง่ายจะใช้หลักการ "จากแผนสู่ข้อเท็จจริง" และการศึกษาสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหัน รวมถึงการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในรายการรายงานบางรายการเมื่อเปรียบเทียบกับความผันผวนของรายการอื่น

การวิเคราะห์แนวตั้ง (หรือโครงสร้าง) ดำเนินการเพื่อกำหนดน้ำหนักเฉพาะของแต่ละรายการในรายงานเช่นงบดุลในตัวบ่งชี้สุดท้ายโดยรวมและการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับข้อมูลของงวดก่อนหน้าในภายหลัง การวิเคราะห์แนวนอนและแนวตั้งช่วยเสริมซึ่งกันและกัน และสามารถใช้พร้อมกันเมื่อรวบรวมตารางการวิเคราะห์

การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ (หรือเชิงพื้นที่) ดำเนินการบนพื้นฐานของตัวชี้วัดของบริษัทที่คล้ายคลึงกัน (หมายถึง คู่แข่งหรือเพียงบริษัทที่มีรูปแบบธุรกิจที่คล้ายคลึงกัน)

การวิเคราะห์ปัจจัย เกี่ยวข้องกับการศึกษาอิทธิพลของปัจจัยส่วนบุคคล (เหตุผล) ที่มีต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

– นี่คือการคำนวณความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลที่รายงาน การกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้และการตีความ

หลักการวิเคราะห์

การวิเคราะห์แนวนอน (ตามแผนจริง)

การวิเคราะห์ตามแผนตามจริงจะดำเนินการสำหรับงบประมาณหลักทั้งหมด และหากจำเป็นต้องมีการศึกษาสาเหตุของการเบี่ยงเบนอย่างละเอียดมากขึ้น สำหรับงบประมาณการปฏิบัติงานและงบประมาณส่วนบุคคล สามารถดำเนินการได้สำหรับบริษัทโดยรวมและสำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรม (เพื่อระบุว่ากิจกรรมใดที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบนเชิงลบหรือบวก) ไม่ว่าในกรณีใดการเลือกวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์นี้ถือเป็นเรื่องภายในขององค์กรโดยชอบธรรมตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ด้านงบประมาณที่กำหนดโดยฝ่ายบริหาร

ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดพื้นฐานของระบบงบประมาณประการหนึ่ง - งบประมาณและข้อมูลจริงจะต้องนำเสนอในรูปแบบเดียว มิฉะนั้นการเปรียบเทียบจะไม่ถูกต้อง

ความเบี่ยงเบนที่ระบุระหว่างข้อมูลเหล่านี้ในช่วงระยะเวลาหนึ่งมักจะใช้เป็นพื้นฐานในการประเมินศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินหรือขอบเขตการปฏิบัติงานแต่ละแห่ง (อุปทาน การผลิต การขาย โลจิสติกส์ การเงิน ทรัพยากรมนุษย์ ฯลฯ) และการตัดสินใจด้านกฎระเบียบ

ตามหลักการจัดการโดยการเบี่ยงเบนผู้จัดการจะมุ่งเน้นเฉพาะการเบี่ยงเบนที่สำคัญจากแผนและไม่คำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่ดำเนินการอย่างน่าพอใจ

เราต้องทนต่อการเบี่ยงเบนที่สำคัญซึ่งอธิบายด้วยเหตุผลวัตถุประสงค์ - ตัวอย่างเช่นความต้องการลดลงการปิดกิจการของลูกค้า อย่างไรก็ตาม ในสถานการณ์เช่นนี้ การตรวจสอบงบประมาณการขาย งบประมาณที่เกี่ยวข้อง และงบประมาณหลักอย่างเร่งด่วน เนื่องจากการดำเนินการตามงบประมาณที่ไม่ถูกต้องอาจเป็นอันตรายได้ ในขณะเดียวกัน การปฏิบัติตามตารางการผลิตและการซื้ออุปกรณ์ที่เป็นทุนโดยไม่มีรายได้ที่จำเป็นอาจไม่สมเหตุสมผล

การเบี่ยงเบนที่ระบุเป็นขั้นตอนแรกในการประเมินกิจกรรมขององค์กร ช่วยให้สามารถระบุพื้นที่ของประสิทธิภาพ (ความไร้ประสิทธิผล) ของกิจกรรมทั้งหมดหรือแต่ละพื้นที่และหน้าที่ขององค์กร

เพื่อเป็นเกณฑ์ในการพิจารณาความสำคัญของต้นทุน ควรใช้ตัวบ่งชี้งบประมาณรวมขั้นสุดท้าย เช่น จำนวนกระแสเงินสดสุทธิในงบประมาณกระแสเงินสด ลองพิจารณาตัวอย่างการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนงบประมาณอย่างง่ายโดยคำนึงถึงสองสถานการณ์ (ตารางที่ 1) ด้วยการคำนวณผลกระทบของค่าเบี่ยงเบนเฉพาะของตัวบ่งชี้จริงจากมูลค่าที่วางแผนไว้กับจำนวนกระแสเงินสดสุทธิคุณสามารถเข้าใจได้ว่าจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนแผนในช่วงถัดไปหรือไม่

ตัวเลือกแรก ปริมาณการขายและราคาต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปลดลงเล็กน้อย และราคาวัตถุดิบก็เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม ลูกค้าชำระค่าสินค้าที่จัดส่ง 80.9% มากกว่าที่วางแผนไว้ 80% ส่งผลให้รายได้ลดลง 1.2% และกระแสเงินสดสุทธิลดลง 1.4% การลดลงดังกล่าวไม่มีนัยสำคัญ และไม่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนแผนสำหรับเดือนหน้า

ตัวเลือกที่สอง มีการเบี่ยงเบนของปัจจัยหลายประการมากขึ้น - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ขายลดลงอย่างเห็นได้ชัด - เป็น 174 ตัน, ราคาของผลิตภัณฑ์หนึ่งตันลดลง, ราคาวัตถุดิบหนึ่งตันและต้นทุนค่าโสหุ้ยเพิ่มขึ้น เป็นผลให้รายได้ลดลง 4.6% และกระแสเงินสดสุทธิ - 62.8% (8,271 UAH เทียบกับที่วางแผนไว้ UAH 22,238) โดยปกติแล้ว แผนสำหรับช่วงอนาคตจะต้องได้รับการปรับเปลี่ยน ด้วยโปรแกรมการสร้างแบบจำลองงบประมาณ คุณสามารถกำหนดปริมาณการขายของเดือนถัดไปได้ ซึ่งจะช่วยให้บริษัทสามารถชดเชยส่วนเบี่ยงเบนที่สำคัญในเดือนเมษายนได้ จากการคัดเลือกโดยตรง ไม่ใช่เรื่องยากที่จะกำหนดว่าเพื่อให้เป็นไปตามแผนกระแสเงินสดสุทธิ (ที่ระดับ 22,238 UAH) และชดเชยเงินทุนที่สูญเสียไปจำนวน 13,967 UAH (เช่นเพื่อให้ได้กระแสเงินสดจำนวน 36,205 UAH) จำเป็นต้องขายสินค้า 201.5 ตันในเดือนหน้าแทนที่จะเป็น 182 ตันที่วางแผนไว้ นอกจากนี้ ควรผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์เพิ่มเติม 19.5 ตัน การตั้งค่า เงื่อนไขการชำระเงินที่ 90 % ของการจัดส่ง และกลับสู่ตำแหน่งงบประมาณสำหรับตัวชี้วัดอื่นๆ ทั้งหมด รวมถึงราคาผลิตภัณฑ์ วัตถุดิบ ตลอดจนต้นทุนค่าโสหุ้ยผันแปรและคงที่

การวิเคราะห์ปัจจัย

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนซึ่งมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในภายหลังเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ปัจจัยที่มีรายละเอียดมากขึ้นเกี่ยวกับผลกระทบของการเบี่ยงเบนต่างๆ ในพารามิเตอร์ทางธุรกิจต่อตัวบ่งชี้งบประมาณขั้นสุดท้าย (ในกรณีนี้คือกระแสเงินสดสุทธิ) โดยพื้นฐานแล้วผลกระทบของการเบี่ยงเบนทั้งหมดที่มีต่อปริมาณกระแสเงินสดสุทธิจะสลายไป การควบคุมดำเนินการเป็นขั้นตอน:

1. กำหนดปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อปริมาณกระแสเงินสดสุทธิ
2. การกำหนดส่วนเบี่ยงเบนรวมของกระแสเงินสดสุทธิจากมูลค่างบประมาณ
3. การพิจารณาความแปรปรวนของกระแสเงินสดสุทธิอันเป็นผลมาจากความแปรปรวนของแต่ละปัจจัย
4. จัดทำตารางลำดับความสำคัญของอิทธิพลซึ่งปัจจัยทั้งหมดจะถูกจัดเรียงตามลำดับโดยเริ่มจากปัจจัยที่สำคัญที่สุด
5. จัดทำข้อสรุปขั้นสุดท้ายและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มุ่งใช้งบประมาณ

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 1 ความเบี่ยงเบนของกระแสเงินสดสุทธิในตัวเลือกที่สองมีความสำคัญมาก - 62.8% สิ่งนี้บ่งชี้ถึงความจำเป็นในการวิเคราะห์ปัจจัยของความแปรปรวนและค้นหาว่ากระแสเงินสดประจำปีจะมีความแปรปรวนเท่าใดหากแต่ละปัจจัยแยกกัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคำนวณงบประมาณใหม่หลายครั้งสำหรับแต่ละปัจจัย โดยมีเงื่อนไขว่ามูลค่าจริงและมูลค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้งบประมาณอื่น ๆ ทั้งหมดจะคงอยู่ (ตารางที่ 2)

ข้อสรุปเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของอิทธิพลของปัจจัยจะกำหนดการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่สามารถแนะนำให้กับแผนกการทำงานที่เกี่ยวข้องขององค์กรได้ จากข้อมูลในตารางที่ 2 ปัจจัยหลักที่ทำให้กระแสเงินสดสุทธิลดลงอย่างมีนัยสำคัญคือเปอร์เซ็นต์ของการชำระเงินโดยผู้ซื้อในช่วงเวลาปัจจุบันสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จัดส่ง ปริมาณการขาย และราคาขาย ดังนั้นศูนย์กลางความรับผิดชอบในการไม่ปฏิบัติตามงบประมาณคือฝ่ายการตลาดและการขาย เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความไร้ประสิทธิภาพของแผนกนี้ เสริมสร้างการควบคุมการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าปัจจุบัน ปรับปรุงระบบการคาดการณ์ปริมาณการขายและการชำระเงิน ดำเนินนโยบายที่ จำกัด มากขึ้นในการจัดหาเครดิตการค้าให้กับลูกค้า ส่วนลดราคา ฯลฯ

ตามกฎแล้วการวิเคราะห์แนวนอน (แผนตามจริง) และปัจจัยจะดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการวางแผนเช่น หากมีการจัดทำงบประมาณตามแผนทุกเดือนการวิเคราะห์การดำเนินการจะดำเนินการทุกเดือน

วิธีอัตราส่วนทางการเงิน

หากต้องการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณในช่วงเวลาที่ยาวนาน (เช่น หนึ่งไตรมาส ครึ่งปี หนึ่งปี) คุณสามารถใช้วิธีอัตราส่วนทางการเงินได้

การเงินเป็นภาษาของธุรกิจ ไม่น่าแปลกใจเลยที่อัตราส่วนที่สำคัญที่สุดคืออัตราส่วนที่ขึ้นอยู่กับการเงิน อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการทุกคนเข้าใจดีว่าตัวชี้วัดทางการเงินเป็นเพียงภาพสะท้อนของสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ และจำเป็นต้องจัดการกระบวนการที่แท้จริง ไม่ใช่อัตราส่วนของตัวเลข

ประสิทธิภาพของบริษัทใดๆ สามารถประเมินได้โดยใช้ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและการเงินขั้นพื้นฐาน ซึ่งได้มาจากความสัมพันธ์ที่มีอยู่ระหว่างพารามิเตอร์ทางการเงินหลักของธุรกิจ การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินขึ้นอยู่กับการคำนวณตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ซึ่งระบุลักษณะต่างๆ ของกิจกรรมขององค์กรและสถานะทางการเงิน อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญเมื่อทำการวิเคราะห์ดังกล่าวไม่ใช่การคำนวณตัวบ่งชี้ แต่เป็นความสามารถในการตีความผลลัพธ์ที่ได้รับ

งบประมาณสุดท้ายสามรายการทำหน้าที่เป็นฐานข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์ ได้แก่ งบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่าย งบประมาณกระแสเงินสด และงบดุลการจัดการ

สภาพคล่องของงบดุล แสดงขอบเขตที่องค์กรสามารถชำระภาระผูกพันระยะสั้นด้วยสินทรัพย์หมุนเวียนได้

ในการประเมินสภาพคล่องจะใช้อัตราส่วนต่อไปนี้:

สภาพคล่องโดยรวม = สินทรัพย์หมุนเวียน / หนี้สินหมุนเวียน

สภาพคล่องรวดเร็ว = (เงินสด + เงินลงทุนระยะสั้น + ลูกหนี้การค้า) / หนี้สินหมุนเวียน

สภาพคล่องแน่นอน = (เงินสด + เงินลงทุนระยะสั้น) / หนี้สินหมุนเวียน

ค่าสภาพคล่องที่ต่ำเกินไปบ่งชี้ว่าองค์กรไม่สามารถปฏิบัติตามภาระผูกพันระยะสั้นได้ หากสูงเกินไปจะเป็นผลดีต่อเจ้าหนี้และผู้ให้กู้ แต่บ่งชี้ว่ามีการลงทุนมากเกินไปในเงินทุนหมุนเวียนที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ อัตราส่วนสภาพคล่องรวมอย่างสมเหตุสมผลควรอยู่ภายใน 1-2

สำหรับอัตรา การใช้เงินทุนหมุนเวียนของตนเองอย่างมีประสิทธิภาพ ใช้ตัวบ่งชี้การหมุนเวียนและระยะเวลาของระยะเวลาการหมุนเวียนสินทรัพย์:

ระยะเวลาการหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียน = (ปริมาณเฉลี่ยของสินทรัพย์หมุนเวียน / ต้นทุนรวมในปริมาณการขาย) * จำนวนวันในช่วงเวลานั้น

ระยะเวลาการหมุนเวียนของลูกหนี้ = (ปริมาณลูกหนี้เฉลี่ย / ปริมาณการขายสำหรับงวด) * จำนวนวันของงวด;

ระยะเวลาหมุนเวียนเจ้าหนี้ = (เจ้าหนี้การค้าเฉลี่ย / ต้นทุนรวมในปริมาณการขาย) * จำนวนวันในช่วงเวลานั้น

ด้วยยอดขายจำนวนมาก การเพิ่มระยะเวลาการหมุนเวียนของลูกหนี้แม้สองถึงสามวันสามารถปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรได้หลายเปอร์เซ็นต์

หากเมื่อจัดการสินทรัพย์หมุนเวียนและลูกหนี้ ควรเน้นหลักไปที่การเพิ่มอัตราการหมุนเวียน จากนั้นเมื่อจัดการเจ้าหนี้และหนี้สินหมุนเวียนโดยทั่วไป จำเป็นต้องชะลอการชำระเงินให้มากที่สุด เพื่อลดอัตราการหมุนเวียน

หากมีช่องว่างในช่วงเวลา (เช่น ลูกหนี้หมุนเวียนช้ากว่าเจ้าหนี้สองเท่า) บริษัทจำเป็นต้องดึงดูดสินเชื่อ

ความมั่นคงทางการเงิน สะท้อนถึงระดับความเสี่ยงของกิจกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับเงินทุนที่ยืมมา

ข้อมูลต่อไปนี้ใช้เป็นค่าสัมประสิทธิ์การประเมิน:

อัตราส่วนความมั่นคงทางการเงิน = เงินทุนของตัวเอง / เงินทุนที่ยืม;

อัตราส่วนความเป็นอิสระทางการเงิน = เงินทุนของตัวเอง / สินทรัพย์ทั้งหมด;

= เงินทุนหมุนเวียนของตัวเอง / เงินทุนของตัวเอง

พิจารณาการคำนวณตัวชี้วัดทางการเงินหลัก (ตารางที่ 3, 4, 5)

เราจะคำนวณอัตราส่วนสภาพคล่อง ประสิทธิภาพขององค์กร ประสิทธิภาพการใช้เงินทุนหมุนเวียน และตัวชี้วัดความมั่นคงทางการเงินขององค์กร

เพื่อนำเสนออัตราส่วนทางการเงินเชิงวิเคราะห์ทั้งหมดเราได้จัดทำตารางที่ 5 ซึ่งเป็นรูปแบบที่ช่วยให้เราสามารถวิเคราะห์อัตราส่วนที่ได้รับโดยเปรียบเทียบกับช่วงก่อนหน้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับด้วย แทนที่จะใช้มาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับ คุณสามารถใช้ข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันขององค์กรคู่แข่งหรือผู้นำในอุตสาหกรรมได้

หารจำนวนสินทรัพย์หมุนเวียน 1,174,125 UAH สำหรับจำนวนหนี้สินหมุนเวียน UAH 163,006 เราได้อัตราส่วนสภาพคล่องรวม 7.2

เมื่อเปรียบเทียบกับอัตราส่วนของงวดก่อนหน้าและมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับ เราสามารถสรุปได้ว่าสภาพคล่องรวมขององค์กรเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า เรื่องนี้เกิดขึ้นเพราะเมื่อหนี้เงินกู้และเจ้าหนี้การค้าลดลง ลูกหนี้และยอดเงินสดก็เพิ่มขึ้น รูปภาพดังกล่าวค่อนข้างเหมาะเพราะในชีวิตจริงตัวบ่งชี้ดังกล่าวไม่เกิดขึ้นจริง มาตรฐานที่ได้รับการยอมรับสำหรับอัตราส่วนสภาพคล่องรวมคือ 2

เพิ่มจำนวนเงิน 189,459 UAH และลูกหนี้การค้า 503,280 UAH และหารผลลัพธ์ด้วยจำนวนหนี้สินหมุนเวียน UAH 163,006 เราจะได้อัตราส่วนสภาพคล่องด่วนที่ 4.3 สาเหตุของการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้นี้เหมือนกัน มาตรฐานที่ยอมรับคือ 1.5

โดยหารจำนวนเงิน 189,459 UAH สำหรับจำนวนหนี้สินหมุนเวียน UAH 163,006 เราได้รับอัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ที่ 1.19 มาตรฐานที่ได้รับการยอมรับสำหรับอัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์คือ 0.2

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานขององค์กร

ความสามารถในการทำกำไรจากการขาย หารจำนวนกำไรจากการดำเนินงาน (ข้อมูลจากงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย) 434,149 UAH สำหรับรายได้จากการขาย 1,913,350 UAH และคูณผลลัพธ์ด้วย 100 เราจะได้ 22.7% ในทำนองเดียวกัน ตัวบ่งชี้นี้จะถูกคำนวณสำหรับแต่ละทิศทาง

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ หารจำนวนกำไรจากการดำเนินงาน UAH 434,149 กับปริมาณเฉลี่ยของสินทรัพย์สำหรับงวด 2 190916 UAH (ข้อมูลที่คำนวณได้) เราได้ 19.8%

ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น หารจำนวนกำไรจากการดำเนินงาน UAH 434,149 สำหรับจำนวนทุนเฉลี่ย 1,962,169 UAH (ข้อมูลที่คำนวณได้) เราได้ 22.1%

การคำนวณระยะเวลาการหมุนเวียน

ระยะเวลาการหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียน การหารปริมาณเฉลี่ยของสินทรัพย์หมุนเวียนคือ UAH 1,084,263 (ข้อมูลที่คำนวณได้) สำหรับยอดรวมค่าใช้จ่ายจากงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย 1,479,201 UAH และคูณด้วย 30 วันในหนึ่งเดือน เราจะได้ 23 วัน

ระยะเวลาการหมุนเวียนของลูกหนี้ หารปริมาณเฉลี่ยของบัญชีลูกหนี้ 434,405 UAH (ข้อมูลที่คำนวณได้) ด้วยจำนวนรายได้จากการขาย 1,913,350 และคูณด้วย 30 วัน จะได้ 7 วัน

ระยะเวลาหมุนเวียนเจ้าหนี้ การหารปริมาณเฉลี่ยของบัญชีเจ้าหนี้ UAH 228,703 (ข้อมูลที่คำนวณได้) ด้วยจำนวนค่าใช้จ่ายสำหรับงวด 1,479,201 และคูณด้วย 30 วัน เราจะได้ 5 วัน

การวิเคราะห์ความมั่นคงทางการเงินขององค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงทางการเงิน หารจำนวนทุน 2,124,337 UAH สำหรับจำนวนหนี้สินหมุนเวียน UAH 163,006 เราจะได้ค่าสัมประสิทธิ์ 13

ค่าสัมประสิทธิ์ความเป็นอิสระทางการเงิน หารจำนวนทุน 2,124,337 UAH สำหรับจำนวนสินทรัพย์ขององค์กร 2,287,343 UAH เราได้รับค่าสัมประสิทธิ์ 0.9

ค่าสัมประสิทธิ์ความคล่องตัวของเงินทุนของตัวเอง. เพื่อคำนวณจำนวนเงินทุนหมุนเวียนของตัวเองจากจำนวนสินทรัพย์หมุนเวียนทั้งหมด 1,174,125 UAH ลบจำนวนหนี้สินหมุนเวียน UAH 163,006 และเราได้ 1,011,119 UAH หารค่านี้ด้วยจำนวนทุนของหุ้น UAH 2,124,337 เราจะได้ค่าสัมประสิทธิ์ 0.5

ในระหว่างรอบระยะเวลารายงาน ทุนจดทะเบียนขององค์กรเพิ่มขึ้นและจำนวนเงินทุนที่ยืมมาในสินทรัพย์งบดุลลดลง ดังนั้นความเป็นอิสระทางการเงินและความมั่นคงทางการเงินขององค์กรจึงเพิ่มขึ้นตามหลักฐานที่เกี่ยวข้อง

องค์กรที่มีกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรของตนเองเพื่อการพัฒนามีตัวชี้วัดความมั่นคงทางการเงินในระดับสูง อย่างไรก็ตาม บริษัทในประเทศส่วนใหญ่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาต้องการใช้ทรัพยากรสินเชื่อเพื่อการพัฒนา ดังนั้นองค์กรที่ไม่ใส่ใจในการติดตามตัวชี้วัดความมั่นคงทางการเงินในปัจจุบันจึงพบว่าตนเองตกอยู่ในสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบาก

การจัดทำงบประมาณโดยไม่มีข้อเสนอแนะถือเป็นการเสียเวลา ระบบใดก็ตามจะสามารถทำงานได้หากมีองค์ประกอบป้อนกลับที่ให้การวิเคราะห์สิ่งที่ได้ทำไปแล้ว และการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของระบบอย่างต่อเนื่องเมื่อได้รับสัญญาณเกี่ยวกับสภาพของระบบ บทบาทของข้อเสนอแนะในการจัดทำงบประมาณนั้นเล่นโดยการตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณซึ่งตามวิธีการวิเคราะห์ที่กล่าวถึงจะช่วยนำเสนอภาพของสถานะของธุรกิจตามผลลัพธ์ของการดำเนินการตามงบประมาณ

การควบคุมเบื้องต้นจะดำเนินการก่อนที่จะเริ่มดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ขององค์กร หน้าที่ของเขาคือพิจารณาว่าอาจเกิดปัญหาใด ๆ ที่อาจขัดขวางการดำเนินการตามแผนเหล่านี้หรือไม่ การควบคุมประเภทนี้ดำเนินการในระหว่างกระบวนการสร้างงบประมาณ: เมื่อผลลัพธ์ที่คาดหวังอาจอยู่ไกลจากที่ต้องการเมื่อมีการพิจารณาตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการดำเนินการจนกว่างบประมาณที่ดึงออกมาจะตรงตามเกณฑ์ที่กำหนด ในระหว่างการควบคุมเบื้องต้น จะมีการประมาณการยอดขายและผลผลิตผลิตภัณฑ์ที่คาดหวัง และพิจารณาวัสดุ แรงงาน การเงิน และการลงทุนที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

การควบคุมต้นทุนทรัพยากรวัสดุเบื้องต้นจะดำเนินการเมื่อพิจารณาข้อกำหนดและมาตรฐานของวัตถุดิบที่ซื้อทั้งในด้านคุณภาพและราคาตลอดจนเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ที่ให้เงื่อนไขเหล่านี้ วิธีการควบคุมวัสดุและทรัพยากรการผลิตเบื้องต้นยังรวมถึงการคำนวณปริมาณสำรองวัตถุดิบวัสดุเครื่องมือที่จำเป็นในระดับที่เพียงพอสำหรับการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องขององค์กรและไม่อนุญาตให้สร้างสต็อกส่วนเกินในคลังสินค้าหรือการเบี่ยงเบน ของเงินทุนที่สำคัญสำหรับการซื้อและการเก็บรักษา เป็นผลให้มีงบประมาณที่เหมาะสมสำหรับการจัดซื้อและการใช้จ่ายด้านวัสดุและทรัพยากรการผลิตโดยมีต้นทุนน้อยที่สุดสำหรับการจัดซื้อ การจัดเก็บ และการใช้

รับประกันการควบคุมต้นทุนค่าแรงเบื้องต้นผ่านการวิเคราะห์ธุรกิจ คุณภาพและทักษะทางวิชาชีพของพนักงานอย่างละเอียดถี่ถ้วนซึ่งจำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง และการคัดเลือกพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมและมีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด การควบคุมดังกล่าวยังรวมถึงการตรวจสอบความสมเหตุสมผลของการวางบุคลากรในสถานที่ทำงานภายในสถานประกอบการ อัตราส่วนระหว่างพนักงานประจำและลูกจ้างชั่วคราว การคำนวณจำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดตามโปรแกรมการผลิตและการใช้กำลังการผลิต ตลอดจนการประเมินต้นทุนแรงงานเพื่อรวมไว้ใน งบประมาณต้นทุน

งานในการควบคุมทรัพยากรทางการเงินเบื้องต้นคือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรสามารถละลายได้ ดำเนินนโยบายที่มีประสิทธิภาพในการดึงดูดเงินทุนที่ยืมมา วางเงินทุนฟรี และปรับสมดุลให้เหมาะสมในเครื่องบันทึกเงินสดและบัญชีกระแสรายวัน

การควบคุมเบื้องต้นของการลงทุนที่เสนอนั้นยากเป็นพิเศษ นี่เป็นเพราะสาเหตุหลายประการ: การตัดสินใจลงทุนเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ เมื่อทำและนำไปใช้ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ รวมถึงข้อกำหนดของกฎหมายแพ่ง ภาษี และสิ่งแวดล้อม การประเมินความสมเหตุสมผลของการลงทุนจำเป็นต้องใช้เครื่องมือพิเศษที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ความเสี่ยง การลงทุนด้านการผลิตจำเป็นต้องมีการเบี่ยงเบนทรัพยากรทางการเงินอย่างมีนัยสำคัญซึ่งอาจส่งผลเสียต่อสถานะทางการเงินขององค์กร

ในระหว่างการควบคุมเบื้องต้นของการลงทุนที่เสนอ จะมีการเปรียบเทียบและวิเคราะห์การตัดสินใจลงทุนต่างๆ การคัดเลือกจะขึ้นอยู่กับการใช้ข้อมูลที่ครบถ้วนทั่วไป ซึ่งช่วยให้สามารถประเมินข้อดีและข้อเสียของแต่ละโครงการได้อย่างเป็นกลาง หลังจากนั้นจะรวมอยู่ในงบประมาณการลงทุน

วิธีการหลักในการดำเนินการควบคุมเบื้องต้นคือการปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนบางประการที่มีอยู่ในองค์กรเมื่อสร้างระบบงบประมาณ

จากผลของการควบคุมเบื้องต้น ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพของงบประมาณทั้งหมดควรเชื่อมโยงถึงกัน ตรวจสอบกับข้อจำกัด และปรับให้เหมาะสม

การใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์อย่างแพร่หลายทำให้สามารถทำสิ่งนี้ได้อย่างเต็มที่และรวดเร็ว และด้วยเหตุนี้จึงสร้างแบบจำลองการคาดการณ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

การควบคุมงบประมาณปัจจุบันจะดำเนินการโดยตรงระหว่างการดำเนินการตามงบประมาณ หน้าที่ของมันคือการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ตามจริงและงบประมาณ ระบุความเบี่ยงเบน และดำเนินการแก้ไข การควบคุมปัจจุบันจะขึ้นอยู่กับผลป้อนกลับผ่านระบบบัญชี ซึ่งโดยธรรมชาติแล้วอาจเป็นแบบต่อเนื่องหรือเป็นงวดก็ได้

การสื่อสารอย่างต่อเนื่องทำให้คุณสามารถตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณได้ทุกวัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อดำเนินโครงการเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมที่สำคัญของวัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงิน การสื่อสารเป็นระยะช่วยให้คุณสามารถประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับในการดำเนินการตามงบประมาณในขั้นตอนหนึ่งของการดำเนินการ

ข้อเสนอแนะในระบบควบคุมงบประมาณปัจจุบันดำเนินการในรูปแบบของรายงานความถี่ในการจัดทำและรายละเอียดซึ่งขึ้นอยู่กับระดับการจัดการที่ตั้งใจไว้ประเภทของศูนย์รับผิดชอบและความต้องการการจัดการสถานการณ์ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายการผลิตและการพาณิชย์ต้องการข้อมูลรายวัน ยิ่งผู้จัดการมาจากระดับปฏิบัติการของการผลิตมากเท่าใด ช่วงเวลาระหว่างรายงานที่ต่อเนื่องกันก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น หากเกิดปัญหาร้ายแรงในการดำเนินการตามงบประมาณและมีการระบุแนวโน้มเชิงลบ จะมีการเตรียมรายงานพิเศษที่ให้ข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ โปรแกรม และภาคการตลาดแต่ละรายการ การระบุและวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน และให้คำแนะนำ เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดขึ้น จะมีการเตรียมรายงานเหตุฉุกเฉิน ไม่ว่าในกรณีใด เกณฑ์สำหรับช่วงเวลาของรายงานในการควบคุมการดำเนินการด้านงบประมาณในปัจจุบันควรมีความเป็นไปได้ที่จะมีการแทรกแซงเพื่อเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยที่เกิดขึ้น

เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการควบคุมการจัดทำงบประมาณในปัจจุบันเพื่อกำหนดองค์ประกอบของตัวบ่งชี้ที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ วิธีการและลำดับของการดำเนินการ วิธีการต้นทุนมาตรฐานและต้นทุนทางตรง การบัญชีตามกฎระเบียบ และการควบคุมต้นทุนการผลิตและการขายสามารถเป็นประโยชน์ได้ที่นี่ การควบคุมงบประมาณปัจจุบันสามารถดำเนินการได้ผ่านการสังเกตและบนพื้นฐานของข้อมูลหลักที่เป็นเอกสาร

การควบคุมผ่านการตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณนั้นดำเนินการผ่านการสื่อสารระหว่างผู้จัดการหรือผู้ควบคุมกับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกิจกรรมทางธุรกิจ การควบคุมประเภทนี้ช่วยให้เราระบุความเบี่ยงเบนหลายอย่างที่ไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ และวิเคราะห์สาเหตุและผู้กระทำผิดได้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งหมายความว่ามีประสิทธิภาพมากกว่าและเหมาะสำหรับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง

วิธีการควบคุมเอกสารและข้อมูลช่วยให้คุณกำหนดช่องว่างระหว่างงบประมาณและตัวบ่งชี้จริงได้แม่นยำยิ่งขึ้น ให้การประเมินที่สอดคล้องกับข้อมูลการบัญชีการเงิน และกำจัดปัจจัยเชิงอัตนัยเมื่อวิเคราะห์สาเหตุและผู้กระทำความผิดของการเบี่ยงเบน

ควรสังเกตว่าการควบคุมทั้งสองรูปแบบนี้เสริมซึ่งกันและกันและเป็นที่ต้องการมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับสถานการณ์ปัจจุบัน

ท้ายที่สุด งานหลักและบทบาทของการควบคุมงบประมาณในปัจจุบันคือการดำเนินการแก้ไขตัวบ่งชี้การดำเนินการตามงบประมาณ ก่อนที่จะมีการสรุปผล

การควบคุมงบประมาณขั้นสุดท้ายจะดำเนินการทันทีเมื่อกิจกรรมที่กำหนดงบประมาณเสร็จสิ้นหรือหลังจากระยะเวลาที่กำหนดไว้ ในทั้งสองกรณี การควบคุมจะดำเนินการโดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงและตัวบ่งชี้งบประมาณ การควบคุมงบประมาณที่ตามมาซึ่งแตกต่างจากปัจจุบันไม่มีผลการแก้ไขในการปฏิบัติงาน แต่ทำหน้าที่และงานอื่น ๆ : มีส่วนช่วยในการรับข้อมูลที่ครอบคลุมบนพื้นฐานของการปรับงบประมาณในอนาคตโดยคำนึงถึงความเป็นจริงทางเศรษฐกิจในอดีต ช่วยให้การคำนวณตัวบ่งชี้งบประมาณจริงแม่นยำยิ่งขึ้นโดยคำนึงถึงปัจจัยชั่วคราวซึ่งในทางกลับกันทำให้สามารถประเมินกิจกรรมของผู้จัดการและศูนย์รับผิดชอบที่พวกเขาจัดการได้อย่างเป็นกลางมากขึ้น

การรายงานมีบทบาทเป็นระบบส่งสัญญาณที่ให้เครื่องมือจัดการข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณ จึงต้องเป็นไปตามเกณฑ์คุณภาพระดับสากลและสามารถเข้าใจได้ เพื่อความชัดเจนในรายงาน ขอแนะนำให้ใช้การแสดงข้อมูลแบบกราฟิกโดยเน้นข้อมูลที่สำคัญ โดยเน้นความสนใจของฝ่ายบริหารไปที่รายการจำนวนค่อนข้างน้อยซึ่งมูลค่าจริงแตกต่างอย่างมากจากงบประมาณ สิ่งนี้ช่วยให้คุณนำหลักการการจัดการส่วนเบี่ยงเบนไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

รูปแบบองค์กรของผลลัพธ์ของการควบคุมในปัจจุบันและที่ตามมาคือรายงานการดำเนินการตามงบประมาณซึ่งรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการวางแผนและการดำเนินการตามจริงของตัวบ่งชี้งบประมาณ รายงานดังกล่าวควรสะท้อนถึงข้อมูล 3 ประเภท ได้แก่ ผลลัพธ์จริง ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ และข้อมูลส่วนเบี่ยงเบนระหว่างตัวบ่งชี้ตามจริงและงบประมาณ พร้อมด้วยคำอธิบาย นอกเหนือจากข้อมูลพื้นฐานแล้ว รายงานจะต้องเน้นตัวบ่งชี้ที่ควบคุมโดยผู้จัดการของศูนย์รับผิดชอบที่กำหนด และให้ข้อมูลจากช่วงก่อนหน้าและแผนกที่คล้ายกันเพื่อการเปรียบเทียบ การรายงานการดำเนินการตามงบประมาณอาจรวมถึงตัวบ่งชี้เพิ่มเติมเกี่ยวกับจำนวนพนักงานและจำนวนชั่วโมงทำงานที่พวกเขาทำงาน ระดับการใช้กำลังการผลิต การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและวิธีการขาย ปริมาณ ฯลฯ โดยทั่วไปข้อมูลในรายงานจะแสดงไม่เพียงแต่ในรูปแบบการเงินเท่านั้น แต่ยังแสดงในรูปแบบทางกายภาพด้วย

การควบคุมงบประมาณเป็นกระบวนการในการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับงบประมาณ วิเคราะห์ความเบี่ยงเบน และทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น

การควบคุมงบประมาณดำเนินการโดยใช้รายงานการดำเนินการตามงบประมาณซึ่งมีการกำหนดลักษณะไว้ในส่วนก่อนหน้าของตำราเรียน

รายงานการดำเนินการประกอบด้วยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตัวบ่งชี้จริงพร้อมการคำนวณความเบี่ยงเบนและการระบุเหตุผล รวบรวมโดยนักบัญชี-นักวิเคราะห์และมอบให้กับผู้จัดการซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจอย่างเหมาะสม

รูปแบบของรายงานการดำเนินการตามงบประมาณจะคล้ายกับรูปแบบของงบประมาณ ซึ่งอยู่ภายใต้การควบคุมโดยการเพิ่มคอลัมน์:

- "การดำเนินการตามงบประมาณจริง";

- “การเบี่ยงเบนจากงบประมาณเป็นบวก”;

- “การเบี่ยงเบนจากงบประมาณถือเป็นลบ”

นักบัญชี - นักวิเคราะห์จะต้องพร้อมกับรายงานการดำเนินการตามงบประมาณให้ความเห็นที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับสาระสำคัญของการเบี่ยงเบน

การตัดสินใจของผู้จัดการ (หัวหน้าหน่วยโครงสร้าง, ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม, หัวหน้าองค์กร) เกี่ยวกับการเบี่ยงเบนจะต้องเพียงพอกับขนาดของการเบี่ยงเบนและสาเหตุของการเกิดขึ้น

หากการเบี่ยงเบนไม่มีนัยสำคัญ ผู้จัดการสามารถเพิกเฉยได้ กล่าวคือ ไม่ต้องตรวจสอบสาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านี้

ขนาดที่สำคัญของการเบี่ยงเบนต้องมีการศึกษาสาเหตุโดยละเอียดมากขึ้นโดยใช้ข้อมูลเพิ่มเติม

สาเหตุของการเบี่ยงเบนจากงบประมาณอาจเป็น:

ข้อผิดพลาดและการคำนวณผิดในกระบวนการจัดทำงบประมาณที่เกี่ยวข้อง

การกำหนดต้นทุนและฟังก์ชันรายได้ไม่ถูกต้องและการคำนวณต้นทุนการผลิตและต้นทุนการขาย

เนื่องจากกิจกรรมและการกระทำของบุคลากรไม่มีประสิทธิภาพ

การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์

ความผันผวนของราคาสินค้าคงเหลือ

ความผันผวนของราคาสินค้าเกษตรที่ผลิตโดยองค์กร

การไม่ปฏิบัติตามสัญญาของผู้ซื้อและผู้รับเหมา ในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญ ขึ้นอยู่กับเหตุผลที่เป็นไปได้ในการตัดสินใจดังกล่าว:

การปรับหรือแก้ไขงบประมาณหากผลการควบคุมระบุว่าไม่แนะนำให้ดำเนินการอีกต่อไป

การปรับเปลี่ยนการกระทำของหน่วยโครงสร้างอย่างเหมาะสมเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุผลตามมาตรการที่วางแผนไว้สำหรับกิจกรรมทางธุรกิจ

เสริมสร้างการทำงานของสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางธุรกิจ

รายงานการดำเนินการตามงบประมาณจะให้ข้อเสนอแนะ โดยดึงความสนใจของหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญไปสู่การเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญจากผลลัพธ์ที่คาดหวัง ซึ่งจะทำให้สามารถจัดการการเบี่ยงเบนได้

การควบคุมงบประมาณเสริมด้วยการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณและกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

แนวทางการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรดำเนินการในบล็อก (พื้นที่):

การวิเคราะห์ปัจจัยโดยใช้วิธีทดแทนลูกโซ่

การวิเคราะห์โครงสร้างของสินทรัพย์และหนี้สิน และการคำนวณข้อเสนองบดุล

การวิเคราะห์สถานะทางการเงินปัจจุบันขององค์กร

การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรโดยด่วน

การวิเคราะห์ผลประโยชน์ค่าใช้จ่าย.

การวิเคราะห์ปัจจัยในการดำเนินการตามงบประมาณ

กระบวนการตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณดำเนินการโดยใช้วิธีการทดแทนแบบลูกโซ่ สาระสำคัญของวิธีนี้คือการกำหนดอิทธิพลของปัจจัยต่อการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของงบประมาณที่เกี่ยวข้องโดยการแทนที่มูลค่างบประมาณของแต่ละปัจจัยตามลำดับในปริมาณของตัวบ่งชี้ที่กำลังศึกษาและมูลค่าจริงที่ระบุไว้ในรายงานการดำเนินการตามงบประมาณ การทดแทนแต่ละครั้งจะเชื่อมโยงกับการคำนวณแยกต่างหาก ยิ่งมีตัวบ่งชี้ในสูตรการคำนวณมากเท่าใด การคำนวณก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

เพื่อจุดประสงค์นี้ จะมีการคำนวณค่าตามเงื่อนไขจำนวนหนึ่งของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ซึ่งคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหนึ่ง สอง สามหรือมากกว่านั้น โดยสมมติว่าปัจจัยอื่น ๆ ทั้งหมดของงบประมาณที่เกี่ยวข้องยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

ระดับอิทธิพลของปัจจัยเฉพาะถูกกำหนดโดยการลบ: จากการคำนวณครั้งที่สองเป็นครั้งแรกจากครั้งที่สามหรือวินาทีเป็นต้น ในการคำนวณครั้งแรก ค่าทั้งหมดที่ระบุในงบประมาณที่เกี่ยวข้อง (หรือพื้นฐาน) ค่าสุดท้ายเป็นค่าจริง (หรือรายงาน) และการคำนวณระดับกลางทั้งหมดเป็นไปตามเงื่อนไข จำนวนการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะต้องเป็นไปตามกฎบางประการ: จำนวนรวมจะต้องมากกว่าจำนวนปัจจัยหนึ่งตัวและจำนวนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแบบมีเงื่อนไขจะน้อยกว่าจำนวนปัจจัยเสมอ นั่นคือหากมีการพิจารณาอิทธิพลของปัจจัยสองประการก็จำเป็นต้องคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสามตัว: งบประมาณตามจริงและมีเงื่อนไข หากจำเป็นต้องกำหนดอิทธิพลของปัจจัยสามประการ ในกรณีนี้จะมีการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสี่ตัว โดยสองตัวนั้นมีเงื่อนไข

ขั้นตอนการพิจารณาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับแบบจำลองสี่ปัจจัยแสดงไว้ในตารางที่ 3.1

ตารางที่ 3.1. วี

เราจะพิจารณาวิธีการใช้การทดแทนแบบลูกโซ่โดยใช้ตัวอย่างแบบจำลองสามปัจจัยของการเก็บเกี่ยวเมล็ดพืชรวมสำหรับกลุ่มพืชผลที่เป็นเนื้อเดียวกัน (เติมเต็มงบประมาณสำหรับการขายผลผลิตทางการเกษตร) ซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของ:

ก) ขนาดของพื้นที่หว่าน ฮ่า:

b) โครงสร้างของพื้นที่หว่าน %;

c) ผลผลิตของพืชผลแต่ละชนิด c/ha

แบบจำลองปัจจัยของการเก็บเกี่ยวเมล็ดพืชรวมสำหรับกลุ่มพืชเนื้อเดียวกันสามารถนำเสนอได้ดังต่อไปนี้:

VZ - ผลผลิตรวมสำหรับกลุ่มพืชผลที่เป็นเนื้อเดียวกัน £ - ขนาดของพื้นที่หว่านตามกลุ่มพืชผล PViB - ส่วนแบ่งของพืชแต่ละชนิดในพื้นที่เพาะปลูกทั้งหมด

Y/ คือผลผลิตของพืชผลแต่ละชนิด และ - วัฒนธรรมที่แยกจากกัน

ตามตารางที่ 3.2 การคำนวณดำเนินการตามโครงการที่กำหนดไว้ซึ่งจำเป็นต้องกำหนดก่อนอื่นนอกเหนือจากงบประมาณและการรวบรวมรวมจริงแล้ว ตัวบ่งชี้ตามเงื่อนไขสองตัว (หนึ่งน้อยกว่าจำนวนปัจจัย) ของยอดรวม ของสะสม กล่าวคือ:

ผลผลิตรวมขึ้นอยู่กับพื้นที่จริง โครงสร้างงบประมาณของพื้นที่หว่าน และผลผลิตงบประมาณของพืชผล การรวบรวมรวมถูกกำหนดโดยสูตร:

ผลผลิตรวมขึ้นอยู่กับพื้นที่จริง โครงสร้างที่แท้จริงของพื้นที่หว่าน และผลผลิตงบประมาณของพืชผล การรวบรวมรวมถูกกำหนดโดยสูตร:

ค่าเบี่ยงเบนรวมของการรวบรวมรวมจริงจากการรวบรวมรวมที่กำหนดโดยงบประมาณการขายและงบประมาณการผลิตถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบ ในตัวอย่างของเรา ค่าเบี่ยงเบนนี้คือ

ในกระบวนการวิเคราะห์เพิ่มเติม เราจะสรุปอิทธิพลของปัจจัยทั้งหมด ยกเว้นปัจจัยที่กำลังศึกษาอยู่ และเราได้ค่าเบี่ยงเบนของการรวบรวมรวมเนื่องจากการเปลี่ยนแปลง:

ก) ขนาดของพื้นที่หว่าน:

b) โครงสร้างของพื้นที่หว่าน:

c) ผลผลิตของพืชผลแต่ละชนิด:

มีการตรวจสอบความถูกต้องของการคำนวณ:

ผลลัพธ์ทางการเงินของการดำเนินการตามงบประมาณ (กำไรหรือขาดทุน) เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของ:

ก) ต้นทุนการผลิต UAH;

b) ราคาขายผลิตภัณฑ์ UAH;

c) ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์พัน UAH

แบบจำลองปัจจัยขนาดของผลลัพธ์ทางการเงินจากการขายผลิตภัณฑ์พืชผลทางการเกษตรสามารถนำเสนอได้ดังนี้

Фр - ผลลัพธ์ทางการเงินสำหรับการขายผลิตภัณฑ์พืชผล

Pi คือจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ขายของพืชผลแต่ละชนิด

เหล่านี้คือ ~ ราคาขายของผลิตภัณฑ์พืชผลแต่ละชนิด

Si คือต้นทุนการผลิตของพืชผลแต่ละชนิด

/ - แยกสินค้า.

การคำนวณทำตามข้อมูลในตารางที่ 3.3 ตามวิธีการที่ให้ไว้เมื่อพิจารณาอิทธิพลของปัจจัยแต่ละอย่างที่มีต่อการเก็บเกี่ยวเมล็ดพืชรวม ได้แก่ ตัวชี้วัดตามเงื่อนไขหลายประการจะถูกกำหนดเพิ่มเติมก่อนงบประมาณและผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจริงจากการขายพืชผลทางการเกษตร สินค้า:

ผลลัพธ์ทางการเงินขึ้นอยู่กับปริมาณการขายจริง ราคาขายจริง และต้นทุนการผลิตตามงบประมาณ ผลลัพธ์ทางการเงินถูกกำหนดโดยสูตร:

ผลลัพธ์ทางการเงินพร้อมปริมาณการขายจริง ราคาขายตามงบประมาณ และต้นทุนการผลิตตามงบประมาณ ตามสูตร:

ผลลัพธ์ทางการเงินพร้อมปริมาณการขายตามงบประมาณ ราคาขายจริง และต้นทุนการผลิตจริงตามสูตร:

การจำหน่ายผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร

ค่าเบี่ยงเบนโดยรวมของผลลัพธ์ทางการเงินที่แท้จริงจากผลลัพธ์ทางการเงินตามงบประมาณถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบ ส่วนเบี่ยงเบนนี้คือ:

การเบี่ยงเบนเกิดขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลง:

การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณเพื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร และ/หรือ สินทรัพย์ชีวภาพเพิ่มเติม แสดงไว้ในตารางที่ 3.3

ตารางที่ 3.3. วี

8. งบประมาณอิสระและหมุนเวียนใช้ในกรณีใดบ้าง

9. โครงสร้างงบประมาณเป็นอย่างไร? ปัจจัยอะไรที่มีอิทธิพลต่อมัน?

10. อันไหนใช้บ้าง?เครื่องมือการวางแผนและวิเคราะห์และวิธีการวางแผนในการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานการเงินและการลงทุน?

คำถามสำหรับงานอิสระ:

1. ข้อกำหนดในการจัดทำงบประมาณมีอะไรบ้าง?

2. ปัจจัยใดที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการเลือกโครงสร้างทางการเงินเมื่อจัดงบประมาณ?

3. กำหนดเส้นตายอะไรในการพัฒนางบประมาณสำหรับศูนย์รับผิดชอบ?

4. มีการเตรียมงบประมาณบ่อยแค่ไหน? ยกตัวอย่างกรอบเวลาในการพัฒนางบประมาณหลักขององค์กร (องค์กร)

5. งบประมาณครอบคลุมแค่ไหน?

6. งบประมาณรวมเกิดขึ้นได้อย่างไร?

7. ปัญหาทั่วไปที่เกิดขึ้นเมื่อจัดทำงบประมาณคืออะไร?

8. ระบุปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดระบบงบประมาณ

9. ความแตกต่างระหว่างขั้นตอนการบัญชีและการลงทะเบียนการปฏิบัติงานและการบัญชีจะส่งผลต่อการจัดตั้งระบบงบประมาณอย่างไร

หัวข้อที่ 3 การควบคุมงบประมาณและการวิเคราะห์ความแปรปรวน

3.1. การสร้างระบบการควบคุมกระบวนการงบประมาณ

หลักการพื้นฐานของการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณ

1. หลักการของความชั่วคราว กำหนดว่าการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณจะดำเนินการหลายครั้งและขนานกันเมื่อเวลาผ่านไป บนพื้นฐานของการสนับสนุนข้อมูลที่สอดคล้องกับช่วงเวลาการรายงาน การควบคุมเบื้องต้นและปัจจุบันเป็นไปได้ด้วยการปรับปรุงการบัญชีการจัดการ (เชิงปฏิบัติ) ที่จัดทำเป็นเอกสารอิเล็กทรอนิกส์การควบคุม ณ สิ้นรอบระยะเวลารายงานจะขึ้นอยู่กับข้อมูลทางบัญชี

2. หลักการของความเป็นกลาง กำหนดข้อกำหนดด้านระบบและความสมบูรณ์สำหรับการสนับสนุนข้อมูล โดยขึ้นอยู่กับการตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณ นิรนัยระบบบัญชีแบบองค์รวมสำหรับธุรกรรมทางธุรกิจในองค์กรคือการบัญชี การบรรลุข้อกำหนดของหลักการของความเป็นกลางของการควบคุมเบื้องต้นและปัจจุบันนั้นเป็นไปได้โดยการทำให้การบัญชีนี้สอดคล้องกับงบการเงิน

3. หลักการเปรียบเทียบ ทำให้เกิดความจำเป็นในการระบุธุรกรรมทางธุรกิจและพารามิเตอร์ที่ชัดเจนซึ่งรวมถึงข้อกำหนดสำหรับตัวแยกประเภทงบประมาณเดียวตารางการติดต่อระหว่างการลงทะเบียนการบัญชีและการลงทะเบียนการบัญชีงบประมาณรวมถึงระบบสำหรับการประสานงานข้อมูลในวงจรการบัญชีคู่ขนาน

4. หลักการความรับผิดชอบ ถือเป็นความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าแผนกโครงสร้างในการจัดทำ การอนุมัติ และการดำเนินการตามงบประมาณในภายหลังภายในความสามารถที่กำหนดโดยข้อบังคับ ส่วนตัว

ความรับผิดชอบยังขยายไปสู่ความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่ใช้ในกระบวนการงบประมาณ

ความยากลำบากในการระดมฟังก์ชั่นการควบคุมของระบบงบประมาณ

องค์กร: ความเข้าใจผิดของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับบทบาทของการจัดทำงบประมาณ ขาดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ความไม่ลงรอยกันของบริการด้านการทำงาน ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของแผนกและผู้จัดการ

ระเบียบวิธีจำเป็นต้องมีวิธีแก้ปัญหาที่มีลำดับความสำคัญเพื่อขยายทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดทำงบประมาณ

ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์: ใช้ Excel; พัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์อย่างอิสระ ซื้อโปรแกรมสำเร็จรูปที่เน้นเรื่องการจัดทำงบประมาณสำหรับการปรับเปลี่ยนในภายหลังโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของกิจการทางเศรษฐกิจ

องค์ประกอบของระบบควบคุม

วัตถุควบคุม - งบประมาณของแผนกโครงสร้าง

หัวข้อการควบคุม - ลักษณะเฉพาะของสถานะของงบประมาณ (การปฏิบัติตามข้อ จำกัด ของกองทุนค่าจ้างมาตรฐานการใช้จ่ายวัตถุดิบและวัสดุ ฯลฯ )

หัวข้อการควบคุมคือแผนกโครงสร้างขององค์กรที่ตรวจสอบการปฏิบัติตามงบประมาณ

เทคโนโลยีการควบคุมงบประมาณคือการดำเนินการตามขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อระบุความเบี่ยงเบนของสถานะงบประมาณจริงจากที่วางแผนไว้

เพื่อสร้างระบบควบคุมที่มีประสิทธิภาพ จำเป็น:

1) ระบุกิจกรรมเหล่านั้นซึ่งจะมีการควบคุมอย่างระมัดระวังเป็นพิเศษ

2) กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน

3) สร้างระบบรวบรวมข้อมูลกิจกรรม

4) เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน

5) ใช้มาตรการเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบนที่ไม่พึงประสงค์

ตามระบบควบคุมดังกล่าว ผู้จัดการควร:

พิจารณาว่าแผนกใดจำเป็นต้องปรับปรุงประสิทธิภาพและสะท้อนสิ่งนี้ในเชิงปริมาณโดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่มีอยู่

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าหัวหน้าของแต่ละแผนกได้รับข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ตอบสนองต่อความสำเร็จอันสูงส่งในรูปแบบการให้กำลังใจหัวหน้าแผนกเหล่านี้ทันที

จัดระเบียบความช่วยเหลือแก่หน่วยที่ล้าหลัง

ทำให้ขั้นตอนนี้เป็นระบบ

หากมีตัวบ่งชี้สูงซ้ำๆ กันในแผนกเดียวกัน ให้นำระบบการเปรียบเทียบมาใช้ในระยะเวลาที่นานขึ้น

กรอกรายงานกิจกรรมทุกด้านเพื่อไม่ให้ถูกละเลย

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการจัดการลำดับความสำคัญโดยทันทีเพื่อไม่ให้มีกิจกรรมที่ถูกละเลย

ขั้นตอนการควบคุมงบประมาณ

รายการงบประมาณหรือแผนทางการเงิน

การกำหนดชุด "เกณฑ์มาตรฐาน" สำหรับการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ

การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรการนำเสนอข้อมูลในรูปแบบที่ต้องการ การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริง การกำหนดความเบี่ยงเบน

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนและการระบุสาเหตุ การตัดสินใจควบคุมการปรับหรือเข้มงวดงบประมาณ

สำหรับการดำเนินการ

ข้าว. 3.1 – ลำดับการควบคุมงบประมาณ

คุณสมบัติของการควบคุมและการวิเคราะห์ส่วนรายได้และค่าใช้จ่ายของงบประมาณ

1. ควบคุมด้านรายได้ของงบประมาณควรดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์แผนการตลาดขององค์กรเช่น การเปรียบเทียบการพัฒนาจริงในกิจกรรมการขายขององค์กรกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้หรือที่คาดหวังในช่วงเวลาหนึ่ง หากผลของกิจกรรมเหล่านี้ไม่เป็นที่น่าพอใจ จะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนอย่างเหมาะสม แผนอาจมีการแก้ไขอันเป็นผลมาจากผลกระทบของปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้ (การเกิดขึ้นของเหตุสุดวิสัย ฯลฯ )

วิธีวิเคราะห์แผนการตลาด