Koncept organizacione kulture je opšti. Osnove formiranja organizacijske kulture. Opis glavnih tipova organizacione kulture

Organizaciona kultura je osnova vitalnog potencijala organizacije. Osobine odnosa među ljudima, stabilne norme i principi života i aktivnosti organizacije, obrasci pozitivnog i negativnog ponašanja, i još mnogo toga što se odnosi na vrijednosti i norme, važni su za efikasno upravljanje. Ako možemo reći da organizacija ima „dušu“, onda je ta duša organizaciona kultura.

Ljudi su nosioci organizacione kulture. Međutim, u organizacijama sa dobro uspostavljenom organizacionom kulturom, čini se da se odvaja od ljudi i postaje faktor u organizaciji, njen deo koji aktivno utiče na članove organizacije, modifikujući njihovo ponašanje u skladu sa norme i vrijednosti koje čine njegovu osnovu.

Kako organizaciona kultura nema izraženu manifestaciju, njeno proučavanje ima određenu specifičnost. Ona igra veoma važnu ulogu u životu organizacije i trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta.

U modernoj literaturi postoji dosta definicija organizacijske kulture. Organizaciona kultura se često tumači kao filozofija i ideologija upravljanja koju prihvata većina organizacije,vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, dispozicije i norme temeljnih odnosa i interakcija unutar i izvan organizacije.

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklarisanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se na pojedince prenose „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja.

Kada se proučavaju iskustva vodećih organizacija, može se izdvojiti sljedeće glavne karakteristike razvijene organizacione kulture , koji čine određeni skup glavnih ciljeva sa kojima se suočavaju:

    misija organizacije (opšta filozofija i politika”;

    osnovni ciljevi organizacije;

    Kodeks ponašanja.

Ova tri obavezna elementa organizacione kulture u različitim organizacijama mogu se predstaviti na različite načine.

U opštoj organizacionoj kulturi razlikuju se subjektivna organizaciona kultura i objektivna organizaciona kultura.

Subjektivna organizaciona kultura proizilazi iz obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposleni, kao i iz grupne percepcije organizacijskog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje niz elemenata "simbolizma", posebno njegov "duhovni" dio: heroje organizacije, mitove, priče o organizaciji i njenim vođama, organizacione tabue, obrede i rituale, percepciju jezika komunikacije i slogana.

Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje kultura upravljanja, one. stilovi vođenja i rješavanje problema od strane lidera, njihovo ponašanje općenito. Ovo stvara razliku između naizgled sličnih organizacijskih kultura.

Objektivna organizaciona kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem koje stvara organizacija: samom zgradom i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i količinom prostora, sadržajima, kafeterijama, prijemnim prostorijama, parkiralištima i samim automobilima. Sve ovo u određenoj mjeri odražava vrijednosti kojih se ova organizacija pridržava.

Iako su oba aspekta organizacijske kulture važna, subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje sličnosti i razlika između ljudi i između organizacija.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran (1991) predlažu razmotriti specifičnu organizacionu kulturu zasnovanu na desetkarakteristike :

    svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (neke kulture vrednuju prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja od strane zaposlenog, druge podstiču njihovo spoljašnje ispoljavanje; u nekim slučajevima samostalnost i kreativnost se manifestuju kroz saradnju, a u drugima kroz individualizam);

    komunikacioni sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene, pismene, neverbalne komunikacije varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije; žargon, skraćenice, gestovi variraju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacija);

    izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu one(raznovrsnost uniformi i kombinezona, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrđuju prisustvo mnogih mikrokultura);

    šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija u tome lasty(organizacija obroka za zaposlene, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mjesta u preduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kafeteriju unutar ili izvan organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka; da li zaposleni na različitim nivoima jedu zajedno ili odvojeno, itd.);

    svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovoj upotrebi (stepen tačnosti i relativnosti vremena među zaposlenima; poštovanje vremenskog rasporeda i podsticaj za to; monohrono ili polihrono korišćenje vremena);

    odnosima među ljudima (po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu, itd.; stepen formalizacije odnosa, primljena podrška, načini rješavanja sukoba);

    vrijednosti (kao skup smjernica za ono što je dobro i slično loše) i normama (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi sa određenim tipom ponašanja) - šta ljudi cijene u svom organizacijskom životu (njihov položaj, titule ili sam posao, itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

    vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu (vjera u liderstvo, uspjeh, u vlastite snage, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravdu itd.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiji itd.; uticaj religije i morala );

    radna etika i motivacija (odnos prema radu i odgovornost na poslu; podjela i zamjena posla; čistoća radnog mjesta; kvalitet rada; radne navike; evaluacija rada i naknada; odnosi čovjek-mašina; pojedinac ili grupni rad; unapređenje na poslu). Gore navedene karakteristike organizacione kulture, zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture.

Na formiranje organizacione kulture, njen sadržaj i njene individualne parametre utiče niz faktora spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Interno okruženje organizacije je onaj dio vanjskog okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajni i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije. Unutrašnje okruženje, takoreći, u potpunosti je prožeto organizacionom kulturom

U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njenog lidera (njegova lična vjera, vrijednosti i stil) može u velikoj mjeri odrediti kulturu organizacije.(Tabela 1.1).

Tabela 1.1

Dva pristupa formiranju organizacione kulture od strane lidera

Administrativna kultura

Organizacione varijable

Poduzetnička kultura

Izvana

Sistem kontrole

Iznutra

Vlasnik procesa

Imovinski odnosi

Vlasnik nekretnine

Čekam trenutak

Stav o mogućnosti

Vodi pretragu

Racionalno-logično

Prioritetno rješavanje problema

intuitivno

Centralizacija

Delegiranje ovlasti

Decentralizacija

Hijerarhijski

Organizacijske strukture

Mreža

"odrasla osoba" - "dijete"

Odnosi subordinacije

"odrasla osoba" - "dijete"

Po organizaciji

Organizacioni fokus

po osobi

Smanjenje troškova

Strategija proizvodnje

Diferencijacija proizvodnje

Performanse

Glavni ciljevi

Efikasnost

Sistemski

Pristup menadžmentu

situacijski

Integracije

Rad je osmišljen sa pozicija

autonomija

Prema pravilima

Završetak radova

Kreativno

Modifikacija

Promjene u toku

Radikalan

Uradi pravu stvar

Osnovni tok akcije

Uradi pravu stvar

U veoma velikoj meri, uticaj lidera na formiranje kulture manifestuje se ako je on jaka (izražena menadžerska kultura) ličnost.

Liderstvo - važna komponenta liderstva, odnosno sposobnost da se utiče na ljude, podstakne ih da deluju kako bi postigli cilj. Biti menadžer ne znači automatsko vodstvo. U naučnom odjelu često je lider zaposlenik koji predlaže nove ideje i koncepte, a lider se uglavnom bavi organizacionim pitanjima. Zadatak lidera je da postane ne formalni, već istinski lider. Time se povećavaju neformalni organizacioni kvaliteti jedinice, efikasnost njenog rada. Najuspješnija kombinacija: lider je i lider i dobar menadžer.

Menadžer ima niz profesionalnih zahtjeva. . Među njima:

    konceptualnost (mora poznavati aktivnosti svoje jedinice u cjelini, imati vještine strateškog planiranja);

    punu svijest (mora poznavati sposobnosti svoje jedinice, viših i nižih organa, srodnih organizacija, kao i stepen profesionalnosti i poslovnih kvaliteta svojih zaposlenih);

    analitičnost (sposobnost dijagnosticiranja problema i primjene različitih metoda analize za njegovo rješavanje);

    istrajnost i metodičnost u postizanju cilja;

    efikasnost;

    sposobnost da jasno iznesu i prenesu svoje ideje;

    društvenost (sposobnost da se pravilno grade odnosi unutar organizacije i šire);

    određeni nivo znanja ne samo u svojoj struci, već iu srodnim pitanjima.

Organizaciona kultura (OC) je jedna od ključnih kategorija menadžmenta, u najopštijem smislu predstavlja sistem vrednosti, uverenja i normi ponašanja koji su se razvili u kompaniji i koje dele zaposleni.

Spontano formirana organizaciona kultura može ometati razvoj organizacije, postizanje strateških i taktičkih ciljeva. U tom smislu, stvaranje efektivnog menadžmenta podrazumeva stalno praćenje i ciljane promene u kulturi kompanije.

Snažan OK može biti jedan od temelja konkurentnosti kompanije, faktor investicione privlačnosti, prevazilaženja kriza i osiguravanja održivog rasta.

Na formiranje organizacione kulture utiču i spoljašnji i unutrašnji uslovi. Među njima su najvažniji:

  • identitet prvih vođa i vlasnika;
  • poslovni model i strategija kompanije;
  • područje djelatnosti;
  • faza životnog ciklusa organizacije;
  • resursi kompanije, prvenstveno ljudski resursi itd.

Očekivani rezultati aktivnosti na razvoju organizacione kulture manifestuju se u vidu:

  • rast efikasnosti proizvodnje i upravljanja;
  • povećanje lojalnosti zaposlenih;
  • stvaranje pozitivnog imidža i povećanje tzv. reputacije;
  • povećanje atraktivnosti kompanije kao poslodavca;
  • stimulisanje i zadržavanje najvrednijih zaposlenih;
  • osiguravanje povoljne socio-psihološke klime u timu.

Odlučujuću ulogu u postizanju ovih rezultata pozvani su da imaju menadžment najvišeg i srednjeg nivoa upravljanja organizacijom.

Dakle, glavni izvori formiranja kulture su aktivnosti osnivača i čelnika organizacije, proklamovana poslovna ideja, sama istorija nastanka organizacije.

Uloga i zadaci organizacijske kulture. Među naučnicima i praktičarima postoji zajedničko razumevanje ciljeva QA u kompaniji, koji se svode na sledeće:

  • formira određeni imidž kompanije, koji je razlikuje od bilo koje druge i utiče na njenu reputaciju, održava lojalnost kupaca i partnera;
  • unaprijed određuje stepen uključenosti u zajednički cilj, okupljanje zaposlenih, stvara uslove za nastanak osjećaja zajedništva svih članova organizacije u postizanju strateških ciljeva;
  • osigurava održavanje standarda ponašanja svojstvenih (uspostavljenih) u organizaciji;
  • pomaže zaposlenima da shvate organizacijski identitet;
  • utiče na stepen uključenosti zaposlenih u aktivnosti kompanije i privrženosti (lojalnosti) njoj;
  • stimuliše odgovornost zaposlenih;
  • stvara osjećaj povjerenja i ponosa u kompaniju kod zaposlenih;
  • važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta, jača osjećaj relativne sigurnosti kod radnika u odnosu na rizike tržišta rada;
  • za novozaposlene je smjernica za integraciju događaja u organizaciji, sredstvo za asimilaciju normi ponašanja usvojenih u ovoj organizaciji;
  • postavlja standarde kvaliteta i kriterijume samoocenjivanja u radu;
  • jača konkurentske prednosti i stvara vrijednu nematerijalnu imovinu;
  • doprinosi smanjenju transakcionih troškova, na osnovu racionalizacije odnosa sa spoljašnje okruženje.

Drugim riječima, organizacijska kultura je sistem (ne

nužno formalizirani) kulturni, etički, moralni i drugi postulati općenito prihvaćeni u organizaciji i zaštićeni od strane njenih članova (ne uvijek svjesno) u pogledu ciljeva, organizacije, odnosa unutar kompanije i interakcije sa okruženjem (klijenti, partneri, konkurenti, državni organi, društvo u cjelini).

Razmatrani postulati nalaze svoj izraz u vrijednostima i uvjerenjima koja su se spontano ili svjesno razvila od strane organizacije i njenih članova, normi, principa, pravila, procedura, standarda, kao i u običajima, tradiciji, manirima, ritualima.

Kultura je složena pojava, ona je uvek individualna u odnosu na organizaciju.

Znakovi efikasne organizacione kulture. Kao glavne karakteristike, stručnjaci identifikuju stepen konzistentnosti sa sledećim parametrima eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije:

  • kulturni, etički i moralni postulati općenito prihvaćeni u društvu;
  • karakteristike poslovanja (područja djelatnosti) ove organizacije;
  • faza razvoja organizacije;
  • utvrđeni ili željeni model organizacionog ponašanja, misija, vizija, strateški ciljevi, dominantni stil ponašanja, priroda moći i uticaja, interesi pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini.

Ključni parametar je usklađenost sa regulatornim internim dokumentima.

Brzi razvoj koncepta OK kao alata za povećanje konkurentnosti kompanije započeo je u prvoj polovini 1980-ih. Savremena teorija i praksa poslovanja identifikuje tri glavne komplementarne oblasti analize organizacione kulture.

Prvo, OK je specifično upravljačko okruženje u kojem elementi sistema menadžmenta komuniciraju i provode organizacioni procesi. Ona u velikoj mjeri određuje obrasce ponašanja zaposlenih u organizaciji kao odgovor na promjene u vanjskom i unutrašnjem okruženju.

Drugo, OK se trenutno koristi kao poseban alat upravljanja („psihološka imovina“ – G. Hofstede; nematerijalna imovina) koji može povećati vrijednost druge imovine i dati podsticaj rastu efikasnosti organizacije.

Treće, OK djeluje kao nezavisni kontrolni objekt.

Analiza OK sa ovakvih pozicija pokazuje da ne postoje loše i dobre kulture, postoje samo kulture koje su adekvatne, a ne adekvatne trenutnoj situaciji, kako u eksternom tako i u unutrašnjem okruženju organizacije.

Richard Barrett je razvio klasifikaciju koja obuhvata sedam tipova preduzeća, na osnovu kriterijuma stepena razvijenosti kompanije kao privrednog subjekta na tržištu u konkurentskom okruženju. Glavni parametri evaluacije su tip vodstva i vrijednosti.

Za kompanije prvog (nižeg) nivoa glavna vrijednost je finansijska stabilnost i opstanak. Drugi nivo su vrijednosti povezane s prisustvom ili odsustvom komunikacije s potrošačima, njihovim zadovoljstvom. Treći nivo su one organizacije koje se fokusiraju na efikasnost i rezultate.

Barettova analiza je zaključila da većina organizacija zastaje na ovim nivoima. Samo nekolicina nastavlja da prelazi u četvrtu ili petu fazu, gdje je fokus na inovacijama, obuci i razvoju kadrova, te zajedničkoj viziji.

Na najvišim nivoima piramide vrijednosti, kompanija ima potrebu za globalnim razmišljanjem, planiranjem scenarija za budućnost, istinskim društveno odgovornim ponašanjem; korporativno građanstvo, treniranje drugih organizacija.

Posebna pažnja je posvećena tome kako smanjiti nivo takozvane „kulturne entropije“, koja se manifestuje u rasipanju dijela „energije“ na sukobe, spletke, ogorčenost, tj. stezanje u porok "negativnih vrijednosti".

Stvorena je i uspješno testirana metodologija za kulturnu transformaciju zasnovana na identifikaciji nedostajućih vrijednosti i odgovarajućoj korekciji organizacijskog ponašanja. Otkrivena je bliska veza između zadovoljstva zaposlenih poslom, njihovog razumijevanja vrijednosti kompanije i povećanja profitabilnosti poslovanja, povećanja vrijednosti kompanija.

Lideri su ti koji bi se, prije svega, trebali fokusirati na cijeli niz vrijednosti, odnosno preći na menadžment, koji se zove „vodstvo tima“.

Sistematski pristup proučavanju kulture. U savremenom menadžmentu kao nauci i praksi efikasan je sistematski pristup analizi organizacione kulture.

Sastav elemenata organizacione kulture je obiman. Najčešće je uobičajeno da se u ovu listu uvrste vrijednosti koje dijeli većina članova organizacije ili njenih ključnih zaposlenika; kodeks ponašanja; pravila i procedure koje osiguravaju (podržavaju) reprodukciju temeljnih vrijednosti; alati i tehnike za prenošenje (prenošenje) ovih vrijednosti i normi na druge generacije radnika; emocionalna informacijska pozadina (simboli, jezik, rituali, običaji, prakse upravljanja); informacioni sistem u organizaciji; socijalne i psihološke klime.

Stručnjaci smatraju da su temelj svake organizacijske kulture prvenstveno vrijednosti i norme ponašanja.

Vrijednosti su objekti i fenomeni koji su najvažniji sa stanovišta subjekta, koji djeluju kao ciljevi i smjernice za njegovu aktivnost.

Vrijednosti-koncepti obuhvataju i društveni aspekt povezan sa održavanjem integriteta društvene organizacije i menadžerski. U potonjem slučaju govorimo o vrijednostima koje su izražene u strateškim ciljevima postojanja organizacije, vrijednostima-sredstvima i resursima koji osiguravaju njeno funkcioniranje i razvoj (na primjer, takve kvalitativne karakteristike osoblja kao vrijedne za organizaciju kao disciplina, inicijativa i kreativnost, otpornost na stres, pristojnost i poštenje itd. .d.) i parametri i svojstva unutrašnjeg okruženja (npr. timski duh, menadžerska volja), koji omogućavaju postizanje vrijednosnog cilja .

Vrijednosti ciljeva realizacijom organizacionih, grupnih (unutar organizacije) i individualnih (ličnih) potreba zaposlenih, najčešće se formiraju u početnim fazama pozicionog ciklusa organizacije. U ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju vlasnici i menadžeri, njihova imovina, nivo kompetentnosti, stil upravljanja, karakter itd. Na kraju, vrijednosti-ciljevi se kombinuju u glavni cilj aktivnosti organizacije – misiju, čija je realizacija moguća kroz zadovoljenje potreba subjekata eksternog okruženja.

Vrijednosti-sredstva i alati(vrijednosti koje omogućavaju postizanje ciljeva organizacije, kao i principa upravljanja, kvaliteta kadrova itd.) mogu se formirati kako spontano, slučajno, sticajem okolnosti, tako i kultivisati i implementirati svjesno, svrsishodno. U pravilu postoji stabilan i pravilan odnos vrijednosti-ciljevi i ciljevi-sredstva. Ovo posljednje u velikoj mjeri zavise od aktivnosti svih članova organizacije. Na primjer, poznavanje i pridržavanje principa upravljanja u organizaciji pomaže zaposlenima u ovoj organizaciji da odaberu oblike svog ponašanja u toku svojih aktivnosti, čime se s velikim uspjehom ponašaju u postizanju ciljeva organizacije (tj. marljivost, inicijativa, disciplina itd.) Vrijednosti – sredstva podržavaju (poboljšaju) imidž organizacije.

U praksi se često javlja kontradikcija između vrijednosti-ciljeva koje deklarira najviši menadžment, a koji se formalno odražavaju u misiji, i uskih grupnih ili ličnih ciljeva menadžmenta (uključujući i sebične) koji se stvarno ostvaruju. Često vrijednosti-ciljevi izostaju u organizacijama ili su poznati samo vlasnicima i/ili najvišem menadžmentu. Drugim rečima, potcenjuje se značaj informisanja zaposlenih o vrednosnim orijentacijama razvoja organizacije. U ovim uslovima slabi mobilizujuća uloga ovog faktora.

Vrijednosti mogu biti i pozitivne i negativne; u oblastima uticaja na efikasnost aktivnosti i upravljanja organizacijom.

Organizacione norme ponašanja, pravila i procedure. Ovo je

svojevrsni standardi ponašanja i aktivnosti usvojeni u organizaciji. Njihovo poštovanje je uslov da se pojedini radnici ili grupa radnika uključe u organizaciju kao društveni sistem na osnovu prihvatanja (priznavanja) sistema vrednosti koji ovde preovlađuje. Ove norme služe za opisivanje situacija ili okolnosti u kojima se poštuju određena pravila. Oni uključuju očekivanja o tome šta ljudi misle u datoj situaciji.

U ruskom modelu upravljanja, većina normi se sprovodi, uključujući sistem sankcija koje primenjuje menadžment, i/ili kroz dobrovoljnu asimilaciju i usvajanje pravila. U praksi je preporučljivo kombinovati obje metode, ovisno o konkretnoj situaciji, ali je druga svakako poželjnija kako bi se osigurao zadatak dijeljenja vrijednosti sa pretežnim dijelom tima.

Svrha normi je, prvo, regulirati ponašanje zaposlenih, što olakšava predviđanje njihovog ponašanja i koordinaciju zajedničkih akcija, drugo, pridržavanje normi omogućava vam da ne pravite greške tipične za datu situaciju, i, na kraju , sadrže preskriptivne (odnosno motivirajuće) elemente.

Pravila su usko povezana sa pravilima. Pravila postoje radi obavljanja određenih zadataka ili iz društvenih razloga, podstiču da se regulišu, kontrolišu različiti oblici poslovne interakcije u sistemu upravljanja. Smatra se da su pravila vezana za konkretnu situaciju i da se odnose na određenu grupu radnika. Norme i pravila - parametri su promjenjivi, dinamični, zahtijevaju prilagođavanje i reviziju ako je od koristi organizaciji, grupi ili čak pojedinačnim (obično ključnim) zaposlenima.

Glavni način (metod) asimilacije vrijednosti i normi je da se pokaže njihov značaj od strane najvišeg menadžmenta, da se konsoliduju i formalizuju u različitim internim regulatornim dokumentima, da se usklade principi upravljanja koji se primjenjuju u organizaciji (posebno u nivo kadrovske politike) sa prihvaćenim i željenim vrijednostima i normama. Najviši nivo menadžmenta je odgovoran za organizovanje aktivnosti na razvoju projekta korporativne kulture, njenih glavnih karakteristika. U ruskim uslovima, direktna implementacija mjera za formiranje i razvoj korporativne kulture, u najboljem slučaju, postaje usluge upravljanja kadrovima, dok najbolja svjetska praksa u ovoj oblasti ukazuje na svrsishodnost uključivanja svih kategorija menadžera u ovu djelatnost, oslanjajući se na glavne dio tima. Ovaj pristup odgovara i mentalitetu Rusa.

Suštinski element koji osigurava efikasno upravljanje OC je emocionalna informacijsko-istorijska pozadina. Ovo je najteže sredstvo za korištenje za utjecaj na organizacionu kulturu. Zadatak subjekata upravljanja organizacionom kulturom (menadžera, uključenih konsultanata) uključuje razvoj i širenje među zaposlenima u organizaciji kulturnih oblika koji nose određene ciljeve i uvjerenja. Među kulturnim oblicima ističu se: simboli; jezik; mitovi; legende i priče, običaji i rituali internih poslovnih i društvenih aktivnosti (uključujući rituale, ceremonije, zabrane).

Informativni podsistem se može smatrati elementom sistema upravljanja OK. U okviru ovog podsistema, prenos i razmjena informacija u organizaciji vrši se korištenjem formalnih, neformalnih kulturnih sredstava i kanala za informisanje članova organizacije. Istovremeno, rješava se niz zadataka koji uključuju: pružanje informacija zaposlenima o utvrđenim pravilima, zahtjevima, strukturi i mehanizmima upravljanja i ovdje napravljenim promjenama, informiranje o postignućima, uspjesima i neuspjesima, filtriranje i ispravljanje vanjskih informacija, utvrđivanje redosleda asimilacije informacija o obuci, prvenstveno menadžera i ključnih zaposlenih (upravljanje znanjem, sticanje veština za asimilaciju organizacionih kompetencija kompanije); stvaranje i ažuriranje informacione baze za donošenje menadžerskih odluka, inicijalno informisanje novih zaposlenih radi ubrzanja njihove adaptacije u internom okruženju; stvaranje novih uslova za realizaciju koordinacionih funkcija (informisanje o strateškim i tekućim zadacima, preferiranim metodama i načinima njihovog rješavanja); informisanje o nagradama i kaznama u kontekstu realizacije motivacione funkcije.

Socio-psihološka klima je stabilan sistem unutrašnjih odnosa grupe, koji se manifestuje u emocionalnom raspoloženju, javnom mišljenju i rezultatima rada. Ove veze se očituju u socio-psihološkom stanju tima, prirodi vrijednosnih orijentacija, međuljudskim odnosima i međusobnim očekivanjima. Socio-psihološka klima, koja može biti povoljna u zavisnosti od uticaja na rad tima, predodređena je okruženjem i stepenom razvijenosti tima, direktno utiče na aktivnosti njegovih članova, na realizaciju njegovih osnovnih funkcija.

Za menadžera je izuzetno važno spriječiti ili ublažiti manifestacije nezdrave socio-psihološke klime (npr. potiskivanje kreativnosti i inicijative, svađe, ogovaranje, sjedenje, međusobna zaštita, odnosno međusobna odgovornost, nepoštovanje kolega, sebičnost , sebičnost, itd.)

Proučavanje stanja socio-psihološke klime pomaže u proceni uticaja OK na aktivnosti kompanije - pozitivan ili negativan.

Razumijevanje strukture organizacijske kulture se još nije ustalilo, postoje različite ideje o značenju ovog pojma.

Poznati specijalista E. Shine izdvaja takve pojmove strukture koji su na različitim nivoima, kao što su deklarisane i realno podržane vrijednosti, artefakti (lako ih je uočiti, ali je teško prepoznati pravo značenje), osnovne pretpostavke. (vjerovanja, prosudbe i stavovi percipirani na podsvjesnom nivou). Može se naići na tvrdnje da OK kao sistem ima više struktura koje se ukrštaju: vrednosno-normativnu, organizacionu (uključujući formalnu i neformalnu strukturu moći i rukovođenja, pisane i nepisane norme i pravila unutrašnjeg poretka (ponašanje na radnom mestu); komunikaciju strukture (smjer formaliziranih i neformaliziranih tokova informacija, kvalitet komunikacija sa stanovišta gubitka i transformacije informacija, ciljane akcije za izgradnju internog PR); struktura socio-psiholoških odnosa koji određuju ponašanje zaposlenih u organizaciji (prema menadžmentu, kolegama, kupcima itd.); strukture međusobne simpatije, izbori, preferencije, raspodjela uloga u organizaciji (konstruktivna, destruktivna itd.), interno pozicioniranje zaposlenih, konflikt, odnos prema čelnicima organizacije (autoritet), igra i mitološke strukture (korporativne legende i priče, mitovi i legende o organizaciji, njenim zaposlenima i menadžerima, herojima i antiherojima, igricama koje igraju zaposleni i šefovi („dobri“ i „zli“ itd.) Uz navedeno, važno je napomenuti i prisutnost eksterne identifikacione strukture (korporativni identitet), uključujući internu i eksternu sliku organizacije, stvarnu percepciju kompanije i njenih proizvoda (usluga) u društvu, reklamne atribute: logo, slogan itd.

Komponente organizacione kulture. Specijalisti i praktičari izdvajaju sljedeće glavne komponente OK - kulturu upravljanja, kulturu proizvodnje, kulturu eksternih odnosa (posebno sa klijentima i investitorima), poduzetničku kulturu, kulturu odnosa sa dioničarima i drugim dioničarima.

Zauzvrat, kultura upravljanja uključuje segmente kao što su kultura pregovora, poslovnih sastanaka, sastanaka, kultura uredskog rada i komunikacija, kultura oglašavanja i odnosa s javnošću.

Različite kategorije ljudi mogu različito percipirati organizacionu kulturu prema statusu, psihološkom profilu, iskustvu, kvalifikacijama, karakteru, materijalnoj situaciji itd. Dakle, pred novoprimljenim radnikom

OK se pojavljuje u obliku ponašanja drugih, podložno još nepoznatim obrascima, u skladu s nepoznatim vrijednostima. Ako je organizacija postavila rad na adaptaciji, novajlija relativno brzo i bezbolno ulazi u obaveze, uči interno okruženje, što mu olakšava donošenje i objašnjavanje pravila i normi kojima treba da se rukovodi, vrednosti koje će imati. fokusirati se na.

Organizaciona kultura je sposobna da utiče na čovekov pogled na svet kroz transformaciju organizacionih vrednosti u individualne i kolektivne, ili ulazi u konfliktne odnose sa njima.

Dakle, OK za zaposlene obavlja niz funkcija: evaluativno-normativnu, ciljnu, instrumentalnu, motivirajuću (ili demotivišuću), socijalnu i psihološku zaštitu.

Za menadžere OK deluje kao regulator ponašanja zaposlenih, poluga za stimulisanje (ili obeshrabrivanje) aktivnosti osoblja, pokazatelj njihove sposobnosti da formiraju normalnu socio-psihološku klimu.

Za vlasnike OK, to je mjera spremnosti menadžmenta i kadrova da ostvare interese vlasnika, konkurentnosti, razvojni resurs i faktor koji povećava procjenu vrijednosti poslovanja (za komercijalne organizacije).

Promjena korporativne kulture. Praksa pokazuje da su ključni faktor u formiranju i razvoju organizacijske kulture, formiranju povoljne klime liderske kvalitete menadžera, povezane s njihovom svijesti o vrijednostima i jasnom predstavom o tome kakva je konkurentna, inovativna kompanija. trebalo bi da bude kao.

Često je odlučujući stav vlasnika i menadžera kompanije, jer pisani i nepisani standardi i pravila poslovanja koja su oni prvobitno postavili dugo vremena postaju referentni, iako nisu imuni od verovatne erozije i deformacije.

Drugi veliki faktor u promjeni QA je okruženje neposrednog okruženja kompanije. Poslovni model koji kompanija bira, u zavisnosti od stanja spoljašnjeg okruženja, čini neophodnim da kompanija deli određene vrednosti. Tako, na primjer, jedna kompanija može steći i ukorijeniti duboku zajedničku posvećenost visokom kvalitetu, jedinstvenosti svojih proizvoda (usluga). Drugo preduzeće karakteriše prodaja proizvoda prosečnog kvaliteta, ali po relativno niskim cenama. Kao rezultat toga, pravac usredsređen na liderstvo cena postaje dominantan. Shodno tome, u krizi su od posebnog značaja prilagođavanja organizacione kulture, koja predvodi lidere-mobilizatore da se bore protiv prevazilaženja finansijskih i drugih teškoća.

Važne za formiranje efektivnog OC su mjere za održavanje efektivnih radnih odnosa. Stručna literatura navodi da se mogu razviti različita očekivanja i vrijednosti ovisno o prirodi posla i karakteristikama ličnosti koje su potrebne za posao. Ako je, na primjer, kompaniji potrebna otvorena i dinamična komunikacija među zaposlenima, kao i neformalni poslovni odnosi, tada će vjerovatno cijeniti slobodno izražavanje gledišta, kolektivno rješavanje nastalih problema. Nasuprot tome, vrlo različite vrijednosti, priroda i stilovi komunikacije će dominirati u kompanijama koje vode autoritarni lideri. Struktura radne snage, njen socijalni, polni, starosni, obrazovni i kvalifikacioni sastav takođe imaju ozbiljan uticaj na stanje organizacione kulture kompanije.

Nacionalne tradicije, kulturološke karakteristike, načini pozicioniranja statusne pozicije menadžera (koristeći K/P atribute), tehnologije za donošenje strateških odluka (u uskom krugu ili uključivanje vodećih stručnjaka, uključujući i u svrhu njihovog motiviranja) imaju ogroman utjecaj na formiranje organizacione kulture i sistemsko upravljanje organizacijom u celini.

Kriterijumi za isticanje jake organizacione kulture. U naučnim i praktičnim publikacijama snagu kulture određuje niz kriterijuma. Prvo, širina pokrivenosti i percepcija osnovnih vrijednosti organizacije od strane njenih zaposlenih. Drugo, dubina prodiranja OK, tj. stepen prihvatanja ovih vrednosti od strane zaposlenih.

U praksi, organizacije sa izraženom snažnom kulturom imaju skup vrijednosti i normi koje obavezujući članove tima doprinose njihovom uključivanju u proces ostvarivanja organizacijskih ciljeva. Ovo pruža važnu konkurentsku prednost.

Postizanje jake kulture nije lako. S jedne strane, u novoformiranim organizacijama još uvijek nema iskustva u formiranju zajedničkih vrijednosti. S druge strane, u mnogim zrelim organizacijama, zbog nedostatka svrsishodnog rada na održavanju osnovnih vrijednosti, OK ostaje u „oslabljenom“ stanju.

Imajte na umu da jaka kultura može biti više nego samo blagodat za organizaciju. Jak OK stvara preduslove za uspješno djelovanje u suočavanju s rizikom, dinamičnim promjenama u vanjskom okruženju uz visok nivo konkurencije. S druge strane, kultura u ovoj državi predstavlja značajnu prepreku implementaciji zakasnelih promjena u organizaciji. To je zato što inovacije u početnim fazama njihove implementacije još nisu zaživjele i treba ih podržati. U tom slučaju OK odbija sve promjene, a time i potrebne inovacije. Ovakva situacija dovodi do preporuka za formiranje umjereno jake kulture u organizaciji. Kao takav, OK se neće transformisati u stabilno već konzervativno okruženje.

Slaba kultura, po pravilu, postoji tamo gde se njenom namenskom formiranju ne pridaje važnost. Organizacije sa slabom kulturom moraju se oslanjati na formalizirane procese i strukture za koordinaciju organizacionog ponašanja zbog nedostatka zajedničkih normi vrijednosti.

Vrste kultura. Da bi se rešili problemi upravljanja procesima formiranja OC, koriste se različita klasifikaciona obeležja za izolovanje (identifikovanje) vrsta useva. Za praktične zadatke, najčešće korištene karakteristike su sljedeće.

  • 1. Po stilu upravljanja (autoritarni, liberalno-demokratski i demokratski, uključujući brojne međuopcije).
  • 2. Po godinama organizacije (mladi (formirajući), zreli, degradirajući).
  • 3. Po jačini udara (jak, slab).
  • 4. Po stepenu inovativnosti (inovativno, tradicionalno, arhaično).
  • 5. Prema stepenu korisnosti uticaja (funkcionalni ili nefunkcionalni).
  • 6. Po efikasnosti (visoka, srednja i niska efikasnost). Glavni kriteriji za klasifikaciju usjeva kao određene vrste

su:

  • obrazložene pretpostavke o karakteristikama zaposlenih (lijeni ljudi, usmjereni prvenstveno na zadovoljavanje društvenih potreba, usmjereni na postizanje individualnih ciljeva, usmjereni na boravak u zaštićenoj zajednici);
  • glavni motivi aktivnosti zaposlenika (sebični (lični) ekonomski interesi; društveni odnosi; izazov koji vam omogućava da ostvarite svoj potencijal; biti u timu istomišljenika; zauzimati pogodnu nišu);
  • nastanak i funkcionisanje u okviru određene organizacione strukture (birokratske; fleksibilne (mobilne); fleksibilne adaptivne; organske, komandno-centrične; mrežnocentrične, itd.);
  • oblik kontrole formiranja i razvoja (spoljna stalna i stroga kontrola od strane menadžmenta; grupni uticaj; konkurencija; meka korektivna samokontrola);
  • stil upravljanja (autoritarni; liberalno-demokratski; autoritarno-inicijativni; demokratski).

Prema navedenim kriterijima moguće je u određenoj mjeri odrediti tip dominantne organizacijske kulture: prema tome, ona će biti birokratska, organska, poduzetnička, participativna itd.

Analiza organizacione kulture. Sadržaj OK određen je onim vrijednostima, normama ponašanja, idejama, tradicijama, obrascima djelovanja, mitovima koji su se historijski razvili i ukorijenili u organizaciji. Sadržajne karakteristike organizacione kulture kristališu se prvenstveno tokom formiranja (rađanja) organizacije, kao i u procesu korišćenja određenih alata za prevazilaženje kriza. Drugim riječima, OC se formira ubrzanim tempom u uvjetima potrebe za opstankom i adaptacijom (kada se mijenjaju faktori postojanja organizacije) i, shodno tome, potrebe za integracijom internih procesa koji osiguravaju mogućnost takvog ciklusa. opstanka i adaptacije.

Kada se OK posmatra kao predmet kontrole, postavlja se pitanje po kojim parametrima i karakteristikama treba analizirati kulturu. Holandski naučnik G. Hofstede predložio je niz parametara za analizu organizacione kulture (prema karakteristikama „individualizam – kolektivizam“, distanca moći, itd.).

U praksi, za analizu i ocjenu QA, koristi se minimalni set od sljedećih sedam indikatora:

  • odnos prema inovacijama (uključujući organizacione), riziku i inicijativi;
  • stepen orijentacije ka stabilnosti ili opravdanoj promeni;
  • učestalost prilagođavanja glavnim elementima organizacione kulture;
  • odnos prema konfliktima i stepen njihovog intenziteta, stepen upravljanja konfliktima;
  • kako organizaciona kultura doprinosi razvoju poslovanja, profesionalnih kvaliteta zaposlenih neophodnih za postizanje ciljeva, rastu vrednosnog potencijala organizacije;
  • stepen mobilizacione spremnosti organizacije u kritičnim situacijama, kriznim pojavama;
  • stepen kohezije i integrisanosti napora u rešavanju strateških problema.

Praksa primjene metoda G. Hofstedea pokazuje da ne postoje normativno postavljeni, referentni indikatori organizacijske kulture. Svaka organizacija je dužna da formira svoj, originalni profil kulture i skup parametara i indikatora koji zadovoljavaju njene specifičnosti. Istovremeno, takvi zadaci i projekti za formiranje (reformu) organizacione kulture se provode prilično rijetko.

Koriste se različiti pristupi za procjenu kvalitete kvalitete i njenog utjecaja na performanse kompanije. Glavna poteškoća ovdje je odrediti one specifične OK parametre, čija promjena će dovesti do povećanja efikasnosti.

Za procenu OK mogu se koristiti različite vrste efekata koji proizilaze iz sprovođenja mera za razvoj organizacione kulture (ekonomski efekat; efekat resursa povezan sa oslobađanjem resursa; tehnički efekat, izražen u pojavi nove opreme i tehnologije, otkrićima, pronalascima , know-how i druge društvene inovacije, koje se manifestuju, posebno, u poboljšanju uslova rada, podizanju materijalnog i kulturnog standarda života itd.).

Specijalisti i praktičari izdvajaju glavne elemente (parametre) QA kao objekta procjene:

  • stepen podudarnosti vrednosti (istovremeno, snaga kulture je direktno proporcionalna stepenu ove podudarnosti);
  • stepen usaglašenosti, tj. u kojoj meri se zaposleni u organizaciji ponašaju u skladu sa prihvaćenim formalnim i neformalnim normama i pravilima;
  • stepen razvijenosti i korišćenja informacionog sistema;
  • razvoj sistema prenosa kulturnog iskustva;
  • stanje socio-psihološke klime.

Prihvatljiva (ali i manjkava) opcija vrednovanja

organizaciona kultura može biti sistem indikatora učinka datih u tabeli. 10.1.

Upravljanje organizacijskom kulturom na unutarorganizacijskom nivou. Upravljanje kvalitetom kvaliteta na ovom nivou uključuje uzimanje u obzir i prevazilaženje niza tipičnih nedostataka:

  • kultura je fokusirana uglavnom na odnos između zaposlenih, a ne na postizanje konkretnih ciljeva i rezultata;
  • prisustvo nekoliko suprotstavljenih subkultura koje dovode do kontradikcija među zaposlenima;
  • organizaciona kultura zaostaje za ostalim elementima upravljanja zbog ignorisanja značaja kulture za organizaciju.

Primeri uspešnog upravljanja organizacionom kulturom u ruskoj i stranoj praksi mogu se grupisati u sledeće oblasti.

Tabela 10.1

Usvojeni indikatori za procjenu efikasnosti organizacione kulture

br. p / str

Naziv indikatora

Stopa fluktuacije osoblja

Ako je promet veći od 20%, onda se organizacija najvjerovatnije kreće ka uništenju.

Pokazatelj radne discipline

Prekoračenje nivoa dokumentovanih prekršaja od 10% od broja zaposlenih će ukazivati ​​na neefikasnu kulturu

Odnos efikasnosti prema nivou konflikta

Mjeri se od 1 do 10. Zaposleni u organizaciji daju ocjenu nivoa konflikta

Stepen povjerenja osoblja u menadžment

Određuju ga zaposleni u dva nivoa: stepenu kompetentnosti i stepenu pristojnosti. Prosječna ocjena (od 0 do 10) ukazuje na stepen povjerenja osoblja u menadžment

Nivo kvalifikacija radnika

Definiše se kao razlika između prosječne vrijednosti nivoa vještina za određeni period (ili uzeti kao standardni nivo vještina) i stvarnog nivoa vještina zaposlenih u ovom trenutku (od 0 do 1)

Prosječan period porođajne adaptacije

Mjeri se razlikom: normativni (normalni) period adaptacije minus prosječan period adaptacije za organizaciju teži maksimalnom (približno 0,5 godina). Što je veća razlika, to je kultura efikasnija. Negativna razlika znači neefikasnu kulturu
  • 1. Promjena stila upravljanja (prenošenje većih ovlaštenja i odgovornosti zaposlenima; uključivanje zaposlenih u donošenje menadžerskih odluka; jasna kontrola konačnih rezultata rada).
  • 2. Promjena sistema nagrađivanja.
  • 3. Obuka (provođenje obuka, seminara, programa adaptacije i obuke na radnom mjestu, kroz koje se odvija uvođenje novih vrijednosti i standarda ponašanja).
  • 4. Optimizacija kadrovske strategije i politike sa stanovišta odabira na ključne pozicije zaposlenih koji dijele organizacione principe i vrijednosti ili su nosioci vrijednosti koje nedostaju kompaniji i sposobni su da ih prenesu na druge zaposlenike.
  • 5. Pažnja o radnom okruženju, planiranje, preuređenje radnih i javnih mesta, uvođenje uniformi za pojedine kategorije zaposlenih i dr.
  • 6. Izgradnja sistema internih PR(na primjer, stvaranje „Etičkog kodeksa menadžera“, komunikacijskih lanaca za emitovanje ciljeva, zadataka, prioriteta po nivoima hijerarhije upravljanja i održavanje korporativnih javnih događaja).

Principi formiranja organizacione kulture. Stručnjaci i praktičari se slažu da se u procesu formiranja OK treba pridržavati sljedećih principa (osnovnih pravila).

  • 1. Stvorena (reformisana) kultura ne treba da bude u suprotnosti sa osnovnom idejom postojanja organizacije (za poslovne organizacije treba da odgovara izabranoj poslovnoj ideji i poslovnom modelu).
  • 2. Ponašanje menadžmenta (pre svega) i zaposlenih ne bi trebalo da bude u suprotnosti sa proklamovanim vrednostima i normama.
  • 3. Formirana kultura treba da odgovara tipu, veličini i specifičnostima organizacije, kao i uslovima njenog postojanja.
  • 4. Prethodno kulturno iskustvo mora se pažljivo akumulirati, kritički analizirati i koristiti kao osnova za reformu organizacione kulture.
  • 5. Ideje i norme ugrađene u kulturu treba da nose pozitivan emocionalni naboj, stvarajući tako podlogu za primjenu modernog koncepta „emocionalnog vodstva“.
  • 6. Formiranje OK je dizajnirano da podrži razvojnu strategiju organizacije, poveća njenu efektivnost i ispuni zahtjeve upravljanja promjenama.

Analiza prakse ruskih i stranih kompanija pokazuje da se načini na koje top menadžment utiče na formiranje efektivnog OK mogu svesti na tri glavne šeme.

  • 1. Ocjena OK od strane top menadžmenta, vlasnika (ako imaju iskreno vjerovanje u vrijednosti, spremnost da ih u potpunosti podijele, ispunjavaju relevantne obaveze). Uspjeh ove opcije djelovanja je posljedica prisustva kontrapodrške i entuzijazma većine članova organizacije („revolucija odozgo”).
  • 2. Šema zasnovana na kretanju običnih zaposlenih da promene stanje OK na bolje: u ovom slučaju zadatak menadžera je da uhvate i iskoriste želju zaposlenih da ostvare pozitivne pomake u sistemu vrednosti i na barem ne protivi se ovom procesu. U Rusiji se iz više razloga koristi prilično rijetko.
  • 3. Kombinovana metoda. Kombinira pojedinačne elemente gore navedenih opcija. Najefikasniji, ali ujedno i najrizičniji, jer će njegova primjena neminovno zahtijevati rješavanje kontradiktornosti oko ciljeva i metoda inovacija koje se uvode u postojeći model organizacione kulture.

Kao što pokazuje praktično iskustvo, najefikasniji alati koji pomažu u implementaciji željene organizacijske kulture su:

  • modeli i scenariji za implementaciju liderskih kvaliteta menadžera, njihove sposobnosti da pozitivno utiču na ponašanje zaposlenih u kritičnim situacijama;
  • sistem podsticaja i motivacije koji uzima u obzir etničke, mentalne, verske, nacionalne, rodne i druge karakteristike, one vrednosti, norme, pravila ponašanja koja karakterišu organizacionu kulturu preduzeća;
  • dobro razvijen sistem kriterijuma selekcije za organizaciju;
  • metode obuke kadrova u cilju učvršćivanja željenog odnosa prema poslu, prema organizaciji;
  • usklađenost sa procedurama za poštovanje tradicije uspostavljene u organizaciji, procedurama i scenarijima održavanja značajnih događaja i sl.;
  • tehnike emocionalnog treninga (sistematsko i svrsishodno pozivanje na emocije, na najbolje osjećaje zaposlenih radi učvršćivanja (ubrzavanja) željenih radnih vrijednosti i obrazaca ponašanja);
  • promišljeni i rasprostranjeni korporativni simboli, njegova sistematska primjena.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

    Pojam i struktura organizacione kulture. subjektivnih i objektivnih elemenata. Modeli organizacione kulture. Kratak opis preduzeća JSC "Tattelecom". Analiza njegove organizacijske kulture. Predlozi za unapređenje OAO Tattelecom.

    seminarski rad, dodan 07.05.2013

    Karakteristike elemenata organizacione kulture. Analiza modela organizacione kulture i njihovog uticaja na efikasnost preduzeća. Model organizacione kulture teritorijalne uprave grada. Gramoteino, načini poboljšanja efikasnosti njegovog rada.

    seminarski rad, dodan 23.04.2012

    Pojam i suština organizacijske kulture, njene vrste i funkcije. Uticaj kulture organizacije na osoblje i aktivnosti preduzeća u celini. Faktori spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja koji utiču na formiranje organizacione kulture i njen sadržaj.

    seminarski rad, dodan 30.08.2010

    Analitički pristup organizacijskoj kulturi. Metode određivanja kulture i faktori koji na nju utiču. Karakteristike opštinskog jedinstvenog preduzeća Habarovsk "Toplotne mreže" kao kontrolnog objekta. Programsko planiranje promene organizacione kulture preduzeća.

    seminarski rad, dodan 30.10.2011

    Dijagnostika ekonomske kulture preduzeća, njen značaj. Karakterizacija modela i tipova organizacione kulture preduzeća u uslovima strane i ukrajinske literature. Alati za procjenu organizacijske kulture, izbor mjera i mjerenja.

    test, dodano 12.07.2010

    Teorijski aspekti proučavanja zavisnosti atraktivnosti rada od organizacione kulture preduzeća. Istraživanje karakteristika organizacione kulture u organizacijama. Analiza odnosa atraktivnosti rada i organizacione kulture.

    teza, dodana 12.10.2012

    Funkcije i vrste organizacione kulture, njeni elementi i nivoi. Uticaj kulture na interne procese koji obezbeđuju efikasnost preduzeća. Analiza prednosti i mana organizacione kulture ruske javne službe.

    seminarski rad, dodan 20.11.2013

Suština organizacione kulture: osnovni pojmovi i komponente. Definicija koncepta organizacione kulture. Funkcije i svojstva organizacijske kulture

U užem smislu riječi, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicije stečenih u procesu odgoja i obrazovanja. U tom smislu se govori o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj, naučnoj i tehničkoj kulturi.

U širem smislu riječi, kultura uključuje rezultate djelovanja ljudi u obliku zgrada, tehnologije, zakonodavstva, univerzalnih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku je to: „društveni sistem funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziranih uz pomoć normi i vrijednosti, ukorijenjenih u društvenu praksu i svijest društva. Kulturu u društvu predstavljaju materijalni objekti, društvene institucije (institucije, tradicije) i duhovne vrijednosti.

Organizacija - (od kasnog latinskog organizovati - saopštavam vitki izgled, raspoređujem) - 1) vrsta društvenih sistema, udruženja ljudi koji zajednički provode određeni program (cilj) i deluju na osnovu određenih principa i pravila (npr. , služba za zapošljavanje); 2) unutrašnji red, doslednost interakcije u odnosu na autonomne delove sistema, zbog njegove strukture; 3) jedna od opštih funkcija upravljanja, skup procesa i (ili) radnji koje vode ka formiranju i poboljšanju odnosa između delova celine (strukturnih elemenata sistema).

Organizaciona kultura:

Organizaciona kultura je skup vjerovanja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti zajedničkih svim zaposlenima u organizaciji. Oni možda nisu uvijek jasno izraženi, ali u nedostatku direktnih instrukcija određuju način na koji ljudi djeluju i komuniciraju i značajno utiču na napredak rada (Michael Armstrong);

Organizaciona kultura - skup temeljnih uvjerenja, samoformiranih, naučenih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči da rješava probleme adaptacije na vanjsko okruženje i interne integracije, koja su se pokazala dovoljno djelotvornima da se smatraju vrijednima, a samim tim i prenošenim. novim članovima kao pravim imidž percepcija, razmišljanja i stava prema konkretnim problemima (Edgar Shane);

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklarisanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se prenose na pojedince „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Organizaciona kultura je socio-ekonomski prostor koji je deo društvenog prostora društva koji se nalazi unutar kompanije, u okviru kojeg se ostvaruje interakcija zaposlenih na osnovu zajedničkih ideja, ideja i vrednosti koje određuju karakteristike njihovog rada. života i određuju jedinstvenost filozofije, ideologije i prakse upravljanja ove kompanije.

Značaj organizacione kulture za uspešno funkcionisanje kompanije je opštepriznat u čitavom civilizovanom svetu. Sve uspješne kompanije, bez izuzetka, stvorile su i održavaju jake organizacijske kulture koje su najviše u skladu s ciljevima i vrijednostima kompanije i jasno razlikuju jednu firmu od druge. Jaka kultura pomaže procesu formiranja velikih kompanija.

Glavne karakteristike organizacione kulture:

Organizaciona kultura- skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrijednosti koje stvaraju i stvaraju zaposleni u kompaniji tokom svog rada i odražavaju posebnost, individualnost ove organizacije.

U zavisnosti od faze razvoja kompanije, vrednosti mogu postojati u različitim oblicima: u obliku pretpostavki (u fazi aktivnog traganja za sopstvenom kulturom), uverenja, stavova i vrednosnih orijentacija (kada se kultura razvila). uglavnom), norme ponašanja, pravila komunikacije i standardi rada (pri potpuno razvijenoj kulturi).

Prepoznaju se najznačajniji elementi kulture: vrijednosti, misija, ciljevi kompanije, kodeksi i norme ponašanja, tradicije i rituali.

Vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaz, uzimaju se na vjeru, prenose se s generacije na generaciju, formirajući korporativni duh kompanije, koji odgovara njenim idealnim težnjama.

Većina tumačenja zasniva se na razumijevanju kulture u širem smislu riječi.

Korporativne kulture- sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje međusobno djeluju, svojstvene datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiranog u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline ( A.V. Spivak).

Koncept organizacijske kulture ima više smisla kada govorimo o kompaniji, firmi, organizaciji. Uostalom, nije svaka organizacija korporacija. Odnosno, koncept "organizacione kulture" je širi od koncepta "korporativne kulture".

Funkcije OK:

    Sigurnosna funkcija je stvaranje barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Realizuje se kroz razne zabrane, "tabue", restriktivne norme.

    Integrirajuća funkcija formira osjećaj pripadnosti organizaciji, ponos njome, želju autsajdera da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema.

    Regulirajuća funkcija podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihove odnose, kontakte sa spoljnim svetom, što je garancija njene stabilnosti, smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.

    adaptivna funkcija olakšava međusobno prilagođavanje ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, rituale, kroz koje se sprovodi i edukacija zaposlenih. Učestvujući u zajedničkim aktivnostima, pridržavajući se istih načina ponašanja i sl., ljudi lakše pronalaze međusobne kontakte.

    Funkcija orijentacije kultura usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u pravom smjeru.

    Motivaciona funkcija stvara potrebne poticaje za to.

    Funkcija snimanja slike organizaciju, odnosno njen imidž u očima drugih. Ova slika rezultat je nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u nekakvu neuhvatljivu cjelinu, koja, ipak, ima ogroman utjecaj kako na emocionalne tako i na racionalne stavove prema njoj.

Svojstva OK:

    Dinamičnost. Kultura u svom kretanju prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje "probleme rasta", što je prirodno za dinamičke sisteme. Različite organizacione kulture biraju svoje načine rješavanja, manje ili više efikasne. Ovo svojstvo organizacione kulture u formiranju kulture uzima u obzir princip istoričnosti.

    Dosljednost je drugo najvažnije svojstvo, što ukazuje da je organizaciona kultura prilično složen sistem koji objedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu, vođen specifičnom misijom u društvu i njegovim prioritetima. Ovo svojstvo organizacione kulture u formiranju kulture uzima se u obzir principom konzistentnosti.

    Strukturiranje sastavnih elemenata. Elementi koji čine organizacionu kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj stepen relevantnosti i prioriteta.

    OK ima svojstvo relativnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente konstantno korelira, kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom stvarnošću, drugim organizacionim kulturama, uočavajući svoje snage i slabosti, preispitujući i poboljšavajući određene parametre.

    Heterogenost. Unutar organizacijske kulture može postojati mnogo lokalnih kultura, koje odražavaju diferencijaciju kulture između nivoa, odjela, odjeljenja, starosnih grupa, nacionalnih grupa, itd. nazivaju subkulturama.

    Odvojivost je još jedna važna karakteristika organizacione kulture. Svaka organizacijska kultura postoji i efikasno se razvija samo zahvaljujući činjenici da njene postulate, norme i vrijednosti dijele zaposleni. Stepen odvojenosti određuje jačinu uticaja kulture na radnike. Što je veći stepen separabilnosti, značajniji i snažniji uticaj na ponašanje osoblja u organizaciji imaju norme i vrednosti, ciljevi, kodeksi i drugi strukturni elementi organizacione kulture.

    svojstvo prilagodljivosti Organizaciona kultura leži u njenoj sposobnosti da ostane stabilna i da se odupre negativnim uticajima s jedne strane i organski stopi u pozitivne promene bez gubljenja efikasnosti, s druge strane.

Znakovi organizacione kulture kompanije:

    kultura organizacije je društvena, jer mnogi zaposleni u preduzeću utiču na njeno formiranje;

    kultura organizacije reguliše ponašanje članova tima i na taj način utiče na odnose među kolegama;

    kulturu organizacije stvaraju ljudi, odnosno rezultat je ljudskih postupaka, misli, želja;

    kulturu organizacije svjesno ili nesvjesno prihvataju svi zaposleni;

    kultura organizacije je puna tradicija, jer prolazi kroz određeni istorijski razvojni proces;

    kultura organizacije je poznata;

    kultura organizacije se može promijeniti;

    kultura organizacije se ne može sagledati ni uz pomoć jednog pristupa, jer je višestruka i, ovisno o korištenoj metodi, svaki put se otkriva na novi način;

    kompanijska kultura je rezultat i proces, u stalnom je razvoju.

Metode za proučavanje organizacione kulture preduzeća (strategije studija):

    holistička strategija - terenske metode proučavanja situacije stvarnim uranjanjem u nju;

    metaforička strategija (jezička) strategija - strategija koja uključuje proučavanje dokumentarističko-jezičkog arsenala komunikacije i komunikacije zaposlenih, njihovih heroja i antiheroja kompanije;

    kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua i drugih metoda kojima se kvantificiraju specifične manifestacije kulture.

Kao rezultat proučavanja poglavlja, student mora:

znam

  • suštinu i sadržaj koncepta "organizacione kulture", njenih glavnih elemenata, spoljašnjih i unutrašnjih faktora koji utiču na njeno formiranje;
  • vrste organizacionih kultura, strano i domaće iskustvo njihove praktične implementacije;
  • suština i karakteristike pojmova "vrijednost", "pripovijedanje", "organizacijska antropologija", "motivacija", "liderstvo", njihova uloga u organizacijskoj kulturi;

biti u mogućnosti

  • definišu i formulišu organizacione vrednosti, pravila, norme ponašanja u skladu sa misijom i strateškim ciljevima organizacije;
  • odabrati i koristiti različite vrste organizacijske antropologije i pripovijedanja za razvoj organizacijske kulture;
  • identifikuju i razvijaju motivaciju pojedinca u procesu formiranja, održavanja i promene organizacione kulture;

vlastiti

  • savremene metode prikupljanja, obrade i analize informacija za interpretaciju vrednosne osnove kulture;
  • metode analize antropoloških sociokulturnih karakteristika unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije;
  • sredstva i metode pripovijedanja za formiranje organizacijske kulture;
  • vještine da se potkrijepe metode motivacije osobe neophodne za implementaciju organizacionih vrijednosti.

Organizaciona kultura: suština, elementi, modeli, vrste

Značaj kulture kao jedne od ključnih organizacionih karakteristika koje utiču na efektivnost menadžmenta kompanije stalno raste. Dok je bio u menadžmentu u inostranstvu već 1980-ih. shvatanje da se u kulturi krije ogromna moć, u Rusiji je svest o značajnoj ulozi organizacione kulture u efikasnosti poslovanja i konkurentnosti kompanije počela da dolazi kasnije, počevši od kasnih 1990-ih.

Organizaciona kultura je sistem vrednosti, uverenja, principa i normi ponašanja prihvaćenih u organizaciji i koje dele njeni zaposleni. Važan dio organizacijske kulture je poslovna kultura, koja uključuje pravila i propise za poslovanje, poslovnu etiku, Poslovni bonton, poslovne komunikacije.

Kako pokazuje međunarodna praksa, kompanije koje uspeju da stvore jaku organizacionu kulturu postižu veću produktivnost i efikasnost u svojim aktivnostima. Istraživanja američkih naučnika pokazuju da jačanje organizacijske kulture bez promjene ostalih uslova rada često prati povećanje produktivnosti zaposlenih za 15-25%. Mnoge kompanije sa slabom i konfliktnom kulturom na kraju imaju slabe rezultate na tržištu i gube od konkurencije.

Ako se donedavno vjerovalo da u konkurentskoj borbi pobjeđuje najjači, a napori menadžera bili su usmjereni na to da najbolji kompanije, sada su konkurentni napori usmjereni da postanu jedinstven kompanija. Prema teoriji resursa, jedinstvena konkurentnost firme u dugoročnom strateškom planu može biti obezbeđena karakterističnim karakteristikama njenih resursa. poznato četiri kriterijuma koji je predložio D. Barney za procjenu strateških resursa s kojima možete postići dugoročnu održivu konkurentsku prednost: oni moraju biti vrijedan, rijedak, jedinstven, nezamjenjiv.

U obezbeđivanju jedinstvene konkurentnosti preduzeća, posebna uloga pripada organizacionoj kulturi, koja spada u retke i najteže imitirajuće nematerijalne strateške resurse. Svaka organizacija ima svoje kulturološke karakteristike koje je razlikuju od drugih organizacija, jer je rezultat interakcije jedinstvenih ljudi – zaposlenih u kompaniji. Uticaj ličnosti menadžera, snažnog lidera na formiranje vrednosti, pravila, tradicije i donošenje menadžerskih odluka daje određenu posebnost kompaniji.

Organizaciona kultura svake organizacije je jedinstvena. To je ono što razlikuje jednu organizaciju od druge, čak i ako proizvode iste proizvode, rade u istoj industriji, slične su veličine, koriste standardne tehnologije. Ne postoje dvije organizacije koje nemaju istu kulturu. Organizaciona kultura odražava filozofiju kompanije, stvara određenu jedinstvenu atmosferu, čiji je uticaj na delatnost dvosmislen, teško ju je proučavati i opisati. Čak i ako su vrijednosti, uvjerenja, običaji koje su usvojili u jednoj kompaniji, na primjer, konkurenti, razumljivi članovima druge organizacije, onda su pokušaji njihovog usvajanja povezani sa velikim poteškoćama i otporom osoblja.

U kontekstu formiranja nove ili inovativne ekonomije organizaciona kultura se smatra dijelom intelektualnog kapitala kompanije. T. Stewart, ističući ljudski, potrošački i organizacijski kapital, organizacionu kulturu upućuje na potonje, smatrajući je dijelom organizacijskog znanja, zajedno sa sistemima upravljanja, hardverom i softverom, patentima, brendovima itd. E. Brooking korporativnu kulturu odnosi na infrastrukturni kapital kao dio intelektualnog kapitala kompanije. Formira okruženje u kojem zaposleni u kompaniji rade i komuniciraju.

Organizaciona kultura je karika koja ujedinjuje zaposlene u korporaciji. Rezultat ove interakcije je sinergijski efekat koji doprinosi uspjehu kompanije. Sinergija pojedinačnih grupa i organizacije u cjelini ne može se kopirati. Organizaciona kultura je nezamenljivo nematerijalno dobro kompanije.

Jaka kultura može biti vrijedan strateški resurs organizacije vezan za konkurentnost kompanije samo ako ispunjava uslove eksternog okruženja i sposobna je da se prilagodi njegovim promjenama. dakle, organizaciona kultura određuje jedinstvenost, originalnost i, u konačnici, konkurentnost svake organizacije.

Jedinstvena kultura, kao rezultat zajedničkog delovanja ljudi povezanih misijom, zajedničkim vrednostima, pravilima, stečenim iskustvom, organizacionim znanjem, izvor je novih ideja, kreiranja konkurentnih proizvoda i usluga, što omogućava kompaniji da ostane konkurentan dugo vremena. Dakle, organizaciona kultura, kao jedan od najvažnijih strateških resursa, obezbeđuje održivu konkurentsku prednost za kompaniju.

Organizaciona kultura kao filozofija kompanije obuhvata vrednosti koje određuju ponašanje njenih zaposlenih, odnos prema poslu, utiču na međuljudske odnose. Organizaciona kultura se može definisati kao način obavljanja zajedničkih aktivnosti unutar određene organizacije. To znači da njeni zaposleni preuzimaju određene obaveze za uspješnu saradnju i internu integraciju, za uspješnu adaptaciju kompanije u eksternom okruženju. Za sve se utvrđuju prihvatljiva pravila ponašanja koja propisuju šta odgovara normama koje postoje u organizaciji, šta je prihvatljivo, a šta neprihvatljivo. Izrađuju se pravila koja određuju redosled odnosa između zaposlenih, odnos zaposlenih prema kupcima i partnerima, kulturu učešća u javnom životu itd. Sve se to može formalizirati i predstaviti u obliku kodeksa korporativnog upravljanja, kodeksa korporativnog ponašanja, društvenog kodeksa, kreda kompanije i drugih dokumenata.

Osnovni elementi organizacione kulture (slika 1.1) su:

  • vrijednosti, norme, principi djelovanja, pravila ponašanja;
  • simboli, tradicije, ceremonije, rituali;
  • heroji, priče, mitovi, legende;
  • motivacija;
  • komunikacije, jezik komunikacije;
  • vođenje, stil vođenja;
  • dizajn, simboli, izgled osoblja.

Rice. 1.1.

Uloga, suština i sadržaj svakog od navedenih elemenata organizacione kulture detaljno su razmotreni u paragrafima 1.2-1.5.

Američki istraživači Ralph Kilman, Mary Saxton i Roy Serpa identificiraju tri važne karakteristike organizacijske kulture:

  • pravac uticaja kulture: sila zadržavanja ili vođenja;
  • dubina i uniformnost: zajednička kultura i subkulture;
  • sila udara: jaka i slaba kultura.

Kultura može biti sputavajuća sila u implementaciji određene upravljačke odluke ili, obrnuto, doprinijeti njenoj uspješnoj implementaciji. Ako odluka nije u suprotnosti sa organizacionom kulturom, ona podržava i olakšava njenu implementaciju, vodi ka uspehu. Ukoliko odluka nije u skladu sa prihvaćenim normama i pravilima, u suprotnosti sa vrijednostima, to će izazvati otvoren ili skriven otpor zaposlenih u organizaciji.

Organizaciju čine ljudi i grupe. Pored organizacione kulture koja je zajednička svim zaposlenima, svaka grupa ili divizija kompanije može imati svoju subkulturu. Ako grupe i podjele koje čine organizaciju imaju različite vrijednosti, onda korporativna kultura ne može biti homogena i duboka. Kao rezultat toga, menadžerski uticaj na organizaciju u celini biće gotovo nemoguć.

Organizaciona kultura može biti jaka ili slaba. Snaga kulture zavisi od jakog vodstva; o tome u kojoj mjeri zaposleni dijele osnovne vrijednosti kompanije; od predanosti zaposlenih ovim vrijednostima. U organizacijama sa jakom kulturom, zaposleni ostaju lojalni idejama i vrijednostima kompanije čak i u vrijeme krize. U organizacijama sa slabom kulturom, vrijednosti i norme se doživljavaju samo kao preporuke i često se zanemaruju.

Konkurentnost organizacije određena je snagom njene organizacijske kulture. Jaka kultura može osigurati ispunjenje misije, strategije, ciljeva i zadataka kompanije. Na primjer, dugoročno vodstvo u troškovima može se postići samo ako postoji organizacijska kultura i vrijednosti koje podržavaju troškovnu prednost kompanije. Implementacija strategije upravljanja znanjem je nemoguća bez određene organizacijske kulture usmjerene na stvaranje, širenje, razmjenu i korištenje znanja od strane zaposlenih u kompaniji.

Jaka organizaciona kultura omogućava kompaniji da postoji kao cjelina, što doprinosi postizanju ciljeva organizacije, pomaže joj da opstane i razvije se. Međutim, može stvoriti dodatne poteškoće u provođenju potrebnih promjena, kada je potrebno promijeniti postojeća uobičajena pravila, obrasce ponašanja, oblike komunikacije i interakcije, motivaciju itd. Sve to izaziva snažan otpor promjenama, te su organizacije prinuđene da ulažu mnogo napora da smanje njen nivo (vidi paragraf 6.2).

Organizaciona kultura je pod uticajem unutrašnji, krpelja i eksterni faktori, a njihova promjena uzrokuje potrebu za promjenama u organizacionoj kulturi. Karakteristike organizacione kulture kompanije u velikoj meri su posledica uticaja faktora kao što su ličnost osnivača ili lidera, misija, strategija, ciljevi organizacije, njene industrijske karakteristike, priroda i sadržaj posla. Važnu ulogu imaju i pol, godine, nivo kompetencija, kvalifikacija, obrazovanje i nivo opšte razvijenosti kadrova. Organizaciona kultura zavisi od toga u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi organizacija itd. Unutrašnji faktori koji utiču na organizacionu kulturu prikazani su na Sl. 1.2.

Misija, ciljevi i strategija određuju pravac i obim organizacije. Ne može uspješno postojati u konkurentnom poslovnom okruženju ako nema određene smjernice koje ukazuju čemu teži i šta želi postići. Takvi orijentiri se postavljaju uz pomoć misije.

Misija- to je svrha organizacije, glavna svrha njenog postojanja. Kao što praksa pokazuje, organizacija u kojoj postoji jasno razumijevanje razloga postojanja ima veće šanse za uspjeh od one u kojoj ne postoji. Misija utiče na imidž organizacije, privlači potrošače, partnere, akcionare, jer informiše šta je kompanija, čemu teži, čime se rukovodi u svojim aktivnostima, koja sredstva je spremna da koristi.

Misija daje organizaciji sigurnost i ličnost. On je osnova za razvoj ciljeva i strategije organizacije, određuje njenu organizacionu strukturu. Misija utiče na formiranje organizacijske kulture, jer zaposleni u organizaciji moraju dijeliti glavni cilj, biti svjesni i doprinositi njegovom postizanju, kao i dijeliti vrijednosti i principe koji se često ogledaju u misiji. . Takođe postavlja zahteve za zaposlene, omogućava vam da odaberete određenu vrstu zaposlenih za rad u organizaciji.

Rice. 1.2.

Na osnovu misije, formulisane uopšteno, razvija se strategija i određuju ciljevi organizacije, koji odražavaju različite specifične oblasti njenog delovanja sa naznakom vremena njihovog sprovođenja. Strategija(iz grčkog. strategos- umjetnost generala) je sveobuhvatan plan osmišljen za postizanje misije i ciljeva organizacije, razvijen na dugi rok. Target- željeno buduće stanje, beton željeni rezultat na koje je usmjeren menadžment organizacije.

Implementacija strategije i ciljeva zahtijeva formiranje određene vrste organizacijske kulture ili njenu promjenu. Na primjer, održavanje dugoročnog tržišnog vodstva zahtijeva organizacionu kulturu koja uključuje vrijednosti, pravila i ponašanja usmjerene na kupca.

Liderstvo može imati posebno snažan uticaj na organizacionu kulturu. Vođa - Ovo je osoba koja ima sposobnost da vodi. Uticaj ličnosti lidera se ogleda u formiranju vrednosti, pravila, tradicije, normi ponašanja i drugih važnih komponenti organizacione kulture. Na kraju, osnivač ili vođa kompanije može napraviti ono što zamisli. Utječe na organizacionu kulturu i stil vođenja, što je generalizirani tip ponašanja lidera u odnosima sa podređenima, skup najkarakterističnijih i najodrživijih metoda i oblika njegovog rada sa njima. Različiti stilovi rukovođenja čine posebnu prirodu odnosa, veza, oblika interakcije, stila komunikacije i drugih važnih komunikacijskih karakteristika organizacijske kulture. Metode i oblici motivacije i stimulacije u velikoj meri zavise od stila rukovođenja (videti paragraf 1.5).

Područje djelatnosti, specifičnosti industrije, tehnologije koje se koriste, proizvodi i usluge koje se proizvode, priroda i sadržaj rada određuju karakteristike normi ponašanja, jezik komunikacije, motivaciju zaposlenih, njihov izgled i druge elemente organizacione djelatnosti. kulture. Organizaciona kultura u istraživačkim institutima, trgovačkim preduzećima, poljoprivredi, građevinarstvu, turističkom biznisu imaće značajne razlike u odabranim parametrima.

Polne karakteristike, godine, kvalifikacije, obrazovanje, opšti nivo razvijenosti zaposlenih takođe utiču na norme ponašanja usvojene u organizaciji, stil rukovođenja, jezik komunikacije, motivaciju, izgled itd. Ovaj uticaj se može proširiti i na organizacionu kulturu kao što su cjelini i na pojedinačne podjele subkulture.

Uloga organizacione kulture i njen uticaj na performanse u velikoj meri zavisi od toga u kojoj fazi životnog ciklusa se organizacija nalazi. U ranim fazama, kao što su djetinjstvo, adolescencija, dolazi do procesa formiranja organizacijske kulture. Postepeno se definišu norme, pravila, formiraju vrijednosti. Ovdje je posebno velika uloga lidera, osnivača organizacije, koja je spona, ujedinjuje ljude, stvara jedinstvenu cjelinu. U fazi prosperiteta i zrelosti kompanije, organizaciona kultura postaje jedan od ključnih faktora za njen uspeh. U fazi starenja organizaciona kultura može usporiti razvoj kompanije, postati jedan od razloga njenog propadanja. Ova pitanja su detaljno razmotrena u paragrafu 6.3.

Moderna organizacija se ne može posmatrati bez njenog spoljašnjeg okruženja sa kojim je u bliskom i nerazdvojnom jedinstvu. Ekonomski, društveni, politički, nacionalni i drugi faktori okruženja utiču na ponašanje organizacije. Promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju, povećanje njegove složenosti, dinamika i neizvjesnost dodatno povećavaju svoj uticaj na organizaciju. Možemo razlikovati dva dela eksternog okruženja koji utiču na organizaciju na različite načine: makro okruženje i neposredno okruženje (poslovno okruženje).

Makrookruženje dio je vanjskog okruženja zajedničkog za sve organizacije. Makro okruženje uključuje ekonomske, političke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, međunarodne i druge faktore od kojih se organizacija utiče.

Među faktorima okruženja koji utiču na organizacionu kulturu treba izdvojiti ekonomske, političke, pravne, sociokulturne, tehnološke i ekološke faktore (slika 1.3).

Rice. 1.3.

Ekonomski faktori makro okruženja određuju opšti nivo privrednog razvoja, tržišne odnose, konkurenciju, tj. ekonomske uslove u kojima organizacije rade. Utvrđujući finansijske mogućnosti preduzeća, utiču na motivaciju, metode podsticaja, naknade, socijalni paket.

Politički faktori određuju ciljeve i pravce razvoja države, njenu ideologiju, spoljnu i unutrašnju državnu politiku u različitim oblastima, kao i načine i sredstva kojima vlada namerava da je sprovodi. Oni utiču na formiranje vrednosti, principa, normi ponašanja u organizaciji.

Pravni faktori regulišu aktivnosti organizacije, uspostavljaju prihvatljive standarde za njene poslovne odnose, prava, odgovornosti, dužnosti. To se ogleda u vrijednostima, normama, principima, oblicima interakcije kako u unutrašnjem tako i u eksternom okruženju organizacije.

Sociokulturni faktori određuju društvene procese koji se dešavaju u društvu i utiču na aktivnosti organizacije. Uključuju tradiciju, vrijednosti, navike, etičke standarde, stil života, odnos ljudi prema poslu itd., što se direktno odražava na organizacionu kulturu.

Tehnološki faktori određuju nivo istraživanja i razvoja, čiji razvoj omogućava organizaciji da kreira nove proizvode, unapređuje i razvija tehnološkim procesima. Razvoj tehnologija, visokotehnološkog sektora privrede utiče na nivo kompetencija zaposlenih, što ne može a da ne utiče na sistem vrednosti, principa, pravila, normi, tj. o organizacionoj kulturi.

Environmental faktori su povezani sa klimatskim uslovima, rezervama prirodnih resursa, uslovima životne sredine. Prirodne katastrofe, klimatske promjene, pojava ozonskih rupa, povećana sunčeva aktivnost, ograničeni prirodni resursi, zagađenje životne sredine i drugi globalni problemi imaju sve značajniji uticaj na aktivnosti organizacije. Sav ego povećava društvenu odgovornost organizacije i utiče na promjenu njenih vrijednosti, principa, normi ponašanja u vanjskom okruženju.

Organizaciona kultura postoji u kontekstu nacionalne poslovne kulture i pod njenim snažnim uticajem. poslovno okruženje, kao dio vanjskog okruženja, neposredno je okruženje organizacije. Obezbeđuje organizaciji finansijske, radne, informacione resurse neophodne za njenu delatnost, pruža transportne usluge, pruža konsultantske, revizorske, osiguravajuće i druge usluge. Uključuje brojne organizacije kao što su banke, berze, agencije za oglašavanje i zapošljavanje, konsultantske i revizorske kuće, lizing kuće, agencije za obezbeđenje, državni i opštinski organi, udruženja, udruženja i druga zainteresovana lica i organizacije sa kojima organizacija direktno uspostavlja odnose.

Kako u samoj organizaciji tako i u vanjskom okruženju postoje zainteresirane grupe i pojedinci, tzv zainteresovane strane, sa sopstvenim ciljevima i interesima koji mogu imati snažan uticaj na organizaciju: kupci, dobavljači, akcionari, kreditori, organi vlasti, lideri političkih i drugih organizacija, vlasnici velikih preduzeća, lokalno društvo itd.

U tabeli. 1.1 zastupa interese različitih grupa u aktivnostima preduzeća za proizvodnju hrane.

Tabela 1.1

Interesovanje različitih grupa u aktivnostima kompanije

Interesi

Kupci

Proizvodnja visokokvalitetnih, ekološki prihvatljivih proizvoda po pristupačnim cijenama

Dobavljači

Održavanje veza sa kompanijom na duži period, kao i obračuni sa njom po cenama koje obezbeđuju dovoljan prihod

Društvo

Bezbedna za životnu sredinu, prirodu i ljude proizvodnja robe po najnižim cenama, povećanje radnih mesta, dobrotvorne svrhe

Zaposleni

Osiguravanje dobrih uslova rada, poštenih plata i mogućnosti napredovanja

Menadžeri

Povećanje tržišnog udjela, proizvodnih kapaciteta, produktivnosti rada

Lenders

Očuvanje stabilnog finansijskog položaja preduzeća i izmirenje dugova na vreme

Distributeri

Održavanje dugotrajnih veza sa kompanijom i prodaju im robe po cijenama koje osiguravaju dovoljan prihod

Dioničari

Maksimalni povrat na njihovu investiciju

Zbog raznolikosti ovih interesa, menadžment preduzeća se suočava sa teškim zadatkom da pokuša da zadovolji svaku od interesnih grupa, vodeći računa o interesima organizacije. Sukobni zahtjevi različitih grupa zainteresiranih za rezultate organizacije često dovode do potrebe da menadžeri donose etički složene odluke koje mogu biti suprotne principima i normama organizacijske kulture.

Organizacije posvećuju veliku pažnju kulturi interakcije sa spoljnim okruženjem. Razlog tome je interes kompanije za korištenje novih mogućnosti, stvaranje i održavanje povoljnog imidža, održavanje prestiža u javnom mnijenju i autoritetima. Uzimajući u obzir zahtjeve i želje potrošača, poslovnih partnera, državnih i lokalnih vlasti, ponašanje konkurenata određuje većinu normi ponašanja i principa u poslovnoj kulturi kompanije.

Organizaciona kultura se razvija sa organizacijom. Proces razvoja organizacijske kulture uključuje njeno formiranje, održavanje i promjenu. Formiranje organizacione kulture povezano sa pronalaženjem načina za zajednički rad i suživot, uspostavljanje određene vrste odnosa između članova organizacije, kao i sa spoljnim okruženjem. Ova faza uključuje:

  • dijagnostika postojeće kulture;
  • formiranje vrijednosti;
  • postavljanje standarda ponašanja;
  • formiranje tradicija, rituala;
  • uspostavljanje komunikacijskog sistema;
  • razvoj sistema motivacije;
  • razvoj simbola, dizajn.

Održavanje organizacione kulture na potrebnom nivou zahtijeva snažno vodstvo, ono u velikoj mjeri zavisi od napora i djelovanja lidera. Održavanje kulture uključuje:

  • izbor novih radnika prema određenim kriterijumima;
  • socijalizacija novozaposlenih;
  • razvoj internih dokumenata koji fiksiraju vrijednosti i norme ponašanja (kodeks ponašanja, kredo kompanije, itd.);
  • jačanje utvrđenih vrijednosti i pravila kroz obrazovanje, obuku, podsjećanje, ponavljanje;
  • motivacija zaposlenih da konsoliduju korporativne vrednosti i norme ponašanja;
  • jačanje tradicije, stvaranje istorije kompanije, odavanje počasti veteranima itd.

Socijalizacija je proces prilagođavanja pojedinca organizacijskom okruženju. Ovaj proces je često praćen problemima, poteškoćama, nesporazumima, protivljenjem, pa čak i sukobima. Glavni razlog ovakvog ponašanja je nesklad između očekivanja i ideja osobe o organizaciji, s jedne strane, i očekivanja organizacije u odnosu na pojedinca, s druge strane.

I organizacija i sam čovek zainteresovani su za što brži i bezbolniji proces prilagođavanja i uključivanja u organizaciono okruženje. Glavne faze procesa socijalizacije prikazane su na sl. 1.4.

Rice. 1.5.

Rice. 1.4.

Upoznavanje sa organizacionom kulturom podrazumeva poznavanje istorije organizacije, njenih osnivača, ljudi koji su dali značajan doprinos njenom radu. Novi zaposlenik treba da ima predstavu o misiji i glavnim ciljevima organizacije, koje su vrijednosti, principi, pravila, norme, standardi ponašanja. On mora znati kakvu reputaciju kompanija uživa, kakav je njen imidž i šta kompanija i njeni zaposleni čine da je održe.

Zauzimanje pozicije je povezano sa potrebom upoznavanja novog zaposlenog sa dužnostima, funkcijama, zadacima koje mora da obavlja, upoznavanjem sa kolegama, upoznavanjem sa radnim mestom, uslovima rada i sl.

Često socijalizacija radnika zahtijeva obuku. Na sl. 1.5 predstavlja metode obuke koje se mogu koristiti u organizaciji za prilagođavanje zaposlenih.

Da bi se održala korporativna kultura, razvijaju se formalni dokumenti koji fiksiraju vrijednosti, norme, pravila ponašanja, odgovornosti i druge važne aspekte organizacijske kulture. Mogu imati različite nazive, razlikovati se po sadržaju, obimu itd. Najčešće kompanije razvijaju:

  • – kodeks korporativnog upravljanja;
  • – kodeks korporativnog ponašanja;
  • - društveni kod;
  • - kodeks časti;
  • - kredu kompanije.

U kodeksu korporativnog ponašanja, uz misiju kompanije, područja djelovanja, potrebno je odraziti osnovne vrijednosti i pravila ponašanja, koja uključuju odnos zaposlenih prema kupcima i partnerima. Potrebno je razviti pravila ponašanja zaposlenih u kompaniji, zahtjeve za njihov izgled i druge interne propise koji odražavaju osnovne vrijednosti kompanije u odnosu na kupce (poštovanje, obostrano korisna saradnja, spremnost da se njihove potrebe i zahtjevi zadovolje na najbolji mogući način). način, itd.). Sistem motivacije treba da uzme u obzir u kojoj meri se zaposleni u kompaniji pridržavaju korporativnih standarda ponašanja.

Razvoj organizacije je nemoguć bez promjene njene kulture. Promjena organizacijske kulture veoma težak i često bolan proces, jer utiče na odnose koji su formirani tokom dužeg perioda, uspostavljene norme ponašanja. Iskustvo pokazuje da je za takvu promjenu potrebno snažno rukovodstvo i vrijeme, a njena implementacija je jedan od najtežih zadataka u oblasti organizacije rada u ustanovi. Promjena organizacijske kulture uključuje:

  • definisanje novih orijentira i vrijednosti;
  • uspostavljanje novih pravila, normi ponašanja, sistema odnosa;
  • promjena motivacije;
  • obuka osoblja.

Postoji niz klasifikacija tipova ili modela organizacione kulture. Nadaleko je poznata klasifikacija K. Camerona i R. Quinna, koji razlikuju četiri tipa kulture: klanovsku, adhokratsku, birokratsku i tržišnu.

klanovsku kulturu. Organizacija je poput velike porodice u kojoj ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Menadžeri nastoje da pomognu svojim zaposlenima, da im pomognu. Potiče se grupna aktivnost, uključenost i aktivno učešće u radu svake osobe. Ljudi se drže zajedno zahvaljujući zajedničkim pogledima, koheziji, međusobnom povjerenju, predanosti organizaciji. Uspjeh organizacije povezan je s razvojem kadrova, brigom o ljudima, lojalnošću zaposlenih.

kultura adhokratije. Dinamična, preduzetnička organizacija u kojoj su lideri inovatori koji su spremni na rizik. Organizacija podstiče ličnu inicijativu, slobodu delovanja svojih zaposlenih, inovativnost, potragu za novim idejama i spremnost na rizik. Dugoročno, organizacija se fokusira na pronalaženje novih resursa i novih mogućnosti. Ključ uspjeha je biti lider u proizvodnji jedinstvenih i novih proizvoda (usluga).

birokratske kulture. Formalizovana i strukturirana organizacija u kojoj su pravila i procedure veoma bitne. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori čiji su napori usmjereni na osiguranje stabilnosti i efikasnog rada organizacije. Rad zaposlenih određen je formalnim procedurama, obavljanje poslova je strogo kontrolisano. Ključni faktori uspjeha su sigurnost snabdijevanja i niski troškovi.

tržišne kulture. Organizacija je fokusirana na postizanje rezultata, tako da je postavljanje i postizanje ciljeva glavna stvar. Lideri su poslovni ljudi, zahtjevni su, nepokolebljivi i vode agresivnu politiku. Zaposleni su orijentirani ka cilju i takmiče se jedni s drugima. Organizaciju drži na okupu želja za pobjedom. Ugled i uspjeh su zajednička briga. Strategija je povezana sa konkurentskim akcijama za postizanje postavljenih ciljeva. Prioriteti su povećati tržišni udio, nadmašiti konkurente i voditi tržište.

Nadaleko je poznata i klasifikacija organizacione kulture po oblastima delovanja, koju su razvili T. Deal i A. Kennedy. Definisali su četiri tipa korporativne kulture zavisno od stepena rizika i brzine dobijanja rezultata (tabela 1.2).

"kul momak"- vrsta organizacione kulture koja je tipična za kompanije koje se bave visokom tehnologijom, jer je povezana sa veoma visokim stepenom rizika i potrebom za brzim postizanjem rezultata.

"radi naporno"- organizaciona kultura uobičajena u prodajnim organizacijama, u kojima se donose niskorizične odluke u cilju postizanja brzih rezultata.

"Kladite se na svoju kompaniju"- vrsta kompanijske kulture u kojoj je donošenje odluka povezano sa velikim ulaganjima, kao, na primer, u naftnoj industriji, a samim tim i sa visokim stepenom rizika. Potrebno je dosta vremena da se postignu rezultati.

"proces" kao tip korporativne kulture tradicionalno je uobičajen u vladinim, državnim, opštinskim organizacijama, budući da je glavni fokus u donošenju odluka na procedurama i procesima. Ove organizacije karakteriše spor ritam rezultata i nizak stepen rizika.

Tabela 1.2

Karakteristike organizacijskih kultura (T. Deal, A. Kennedy)

Opcije

"kul momak"

"radi naporno"

"Kladimo se na našu kompaniju"

"proces"

Stepen rizika

Brzina postizanja rezultata

sporo

sporo

Osnovni ciljevi

Visoka tehnologija

Kupac

Dugoročna investicija

Kvalitete zaposlenih

Rizičnost, čvrstina

Sposobnost trgovine

Pouzdanost, kompetentnost

Lojalnost sistemu

Izvođenje sopstvenih rituala

Konkursi prodavača

Poslovni sastanci

Izvještaji, događaji

Prednosti

Pozitivna strana rizika, brzina postizanja rezultata

Masovna proizvodnja robe

Visokokvalitetni izumi

Visok nivo organizacije

Slabe strane

Kratkoročno planiranje

Povećanje količine na račun kvaliteta

Sporo proces, mali broj obrtaja

Neuspeh brzog reagovanja na promene

Sfera visokih tehnologija

Trgovinske organizacije

Rudarske i naftne kompanije

Vladine, državne, opštinske organizacije

U posljednje dvije decenije uticaj kulture je toliko porastao da su se počeli izdvajati novi tipovi organizacija u zavisnosti od vrste njihove kulture: preduzetnička organizacija, organizacija koja uči, intelektualna organizacija. Preduzetnička organizacija se zasniva na preduzetničkoj kulturi, a intelektualna organizacija koja uči na kulturi znanja.

Poduzetnička kultura. Prema Peteru Druckeru, „preduzetništvo je više ponašanje nego lično svojstvo". Treba napomenuti da i pored više od 200 godina istorije, još uvijek ne postoji jedinstvo pogleda na koncepte "preduzetništvo" i "preduzetnik". Među postojećim pristupima mogu se izdvojiti dva glavna. Prvi, tradicionalni jedan, povezuje preduzetništvo sa biznisom, na činjenici da reč "preduzetnik" dolazi od francuskog glagola preduzetništvo,što znači preduzeti, preduzeti, preduzeti, pokušati. Stoga se pod poduzetništvom podrazumijeva stvaranje novog biznisa, najčešće malog. Preduzetnik je osoba koja stvara sopstveni biznis i njime upravlja u ranim fazama postojanja organizacije ili u fazama njene transformacije i razvoja.

Kasnije su se ovi pogledi promijenili. Novi netradicionalni pristup, koji je počeo da se oblikuje 1980-ih, širi je od tradicionalnog shvatanja preduzetništva.

Na preduzetništvo se počelo gledati kao na način razmišljanja, stil ponašanja, način delovanja. Poduzetništvo se u tako širokom smislu proteže ne samo na biznis, već i na druge oblasti djelovanja, kao što su obrazovanje, nauka, kultura, zdravstvo itd. Poduzetnička može biti svaka organizacija, kako komercijalna tako i nekomercijalna – univerziteti, javne organizacije, vladine agencije, državni i općinski organi itd. To može biti novostvorena i već postojeća organizacija bilo koje veličine - mala, srednja, velika.

U proteklih 20-30 godina, velike strane poslovne kompanije, kao što su IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, itd., prešle su put od tradicionalnog preduzetništva (preduzetništva) do internog preduzetništva (intrapreneurship) i, konačno, do stvaranja preduzetničkih organizacija .

Glavna karakteristika preduzetničke organizacije je korporativna kultura. koji određuje tip njegovog ponašanja, vrijednosti, pravila, stil vođenja, motivaciju i druge radnje koje se sprovode u cilju podrške poduzetništvu.

Osnova preduzetničke organizacije je preduzetnički proces od identifikacije mogućnosti do njihove implementacije, koji se mora sprovoditi na svim nivoima hijerarhije. Sve ostalo: strategije, organizacione strukture, resursi, odluke itd. se stalno mijenjaju, jer služe kao podrška poduzetničkom procesu.

Karakteristične karakteristike preduzetničke organizacije su: potraga za novim mogućnostima, fleksibilnost, prilagodljivost, sposobnost kontinuirane promene i ažuriranja, fokusiranost na inovacije.

Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju – to je potraga za novim mogućnostima. Prilike dolaze i odlaze, dovode do drugih prilika, a proces se ponavlja. Stoga poduzetnička organizacija mora stalno reagirati, mijenjati se i prilagođavati, biti fleksibilnija i mobilnija od drugih kako bi imala vremena da ih implementira.

Ovo podsjeća na samoprilagođavanje bioloških sistema. Poduzetnički proces se neprestano rekreira, širi po cijeloj organizaciji, ponavljajući se kao automatski. To je moguće samo pod uslovom poduzetničko razmišljanje postaje osnova za upravljanje organizacijom, a poduzetništvo filozofija menadžmenta. Ova samoprilagođavanje razlikuje poduzetničku organizaciju od drugih tipova organizacija i omogućava joj da dugo vremena efikasno funkcioniše u brzo promenljivom i neizvesnom poslovnom okruženju. Organizaciona struktura preduzetničke organizacije treba da bude fleksibilna, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizacijom i niskim stepenom formalizacije.

Filozofija menadžmenta poduzetničke organizacije je manje menadžmenta, više poduzetništva. U preduzetničkoj organizaciji, menadžeri tretiraju svaku osobu, bez obzira na kojoj poziciji zauzimaju, kao preduzetnika. To znači da svi moraju biti svjesni i dijeliti ciljeve organizacije, imati pravo da samostalno donose odluke, upravljaju potrebnim resursima i informacijama. Ovaj pristup zahtijeva temeljnu promjenu u razmišljanju svih zaposlenih, a posebno menadžera.

U poslovnoj organizaciji pojavljuje se novi tip menadžera – menadžer-preduzetnik umjesto menadžer-administrator. Preduzetni menadžer aktivno traži prilike i namjerno preuzima rizik da bi postigao promjenu. Preduzetništvo je potrebno na svakom nivou ako organizacija kao cjelina radi kao preduzetnik. Organizacija se posmatra kao zajednica preduzetnika. Ljudi koji rade u preduzetničkoj organizaciji treba da se osećaju kao članovi preduzetničke zajednice, da osećaju pripadnost. Za to se podstiču različiti oblici saradnje, podržavaju različite vrste unutarorganizacijskih udruženja, na primjer, male grupe. Njihova uspješna upotreba u Appleu, dobro poznatom na tržištu personalnih računara, potaknula je IBM da stvori vlastitu verziju malih timova (autonomnih radnih timova).

Kako se prilike ne bi propustile, odluke treba donositi čim se one prepoznaju. To se obično dešava na nižim ili srednjim nivoima menadžmenta. Dakle, ovde se u privrednim društvima prenosi pravo na donošenje odluka i odgovornost za njihovo sprovođenje. Viši lideri doprinose decentralizacija odluke, podržavaju menadžere koji tome doprinose, daju prednost ljudima koji pokazuju inicijativu i nezavisnost, omogućavajući im pristup resursima i informacijama.

Ljudi, a ne formalne procedure, određuju uspjeh poduzetničke organizacije, pa je donošenje odluka često prema neformalnim pravilima. Profesionalno znanje i lični kontakti unutar organizacije su od velike važnosti. Odluke se često zasnivaju na intuiciji, a ne na racionalnom proračunu i uključuju rizik.

Preduzetničku organizaciju karakteriše atmosfera nezavisnosti i kreativnosti, podsticanje inicijative, inovativnosti, preduzetništva. Među kompanijama koje posebnu pažnju posvećuju formiranju takve kulture su Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Zanima nas nezavisnost prosuđivanja zaposlenih i njihov preduzetnički duh. Ovo nije jedan od pristupa poslovanju, već najvažniji, jedini", kažu čelnici kompanije ZM.

Važnu ulogu igra lider – preduzetnik, koji vodi organizaciju, zauzimajući aktivnu poziciju. Njegovo inspirativno vodstvo ima za cilj da razvije kreativnost kod ljudi koji rade u organizaciji. Lider preduzetničke organizacije mora imati sposobnost ne samo da stvari sagleda sa nove, nekonvencionalne tačke gledišta, već i da se pobrine da ih drugi vide sa ove strane. On mora biti sposoban prepoznati perspektivu i priliku tamo gdje drugi vide haos i kontradiktornost. Za njega je važno da pronađe, distribuira i kontroliše resurse, često u tuđem vlasništvu.

Odnosi među ljudima se grade na povjerenju i poštovanju. Preduzetništvo je uvijek povezano s rizikom, a samim tim i s greškama i neuspjesima. Stoga u poduzetničkim organizacijama povjerenje i poštovanje ljudi mora biti podržano tolerancijom na neuspjeh. Neuspjeh ne bi trebao ugroziti "članstvo" u organizaciji. Sistem kontrole takođe mora održavati visok stepen poverenja u zaposlene.

Potraga za novim mogućnostima, koja je u središtu poduzetničke organizacije, zahtijeva samoupravljanje. Njegova suština nije u razvoju tradicionalnih oblika učešća u upravljanju, već u prenosu preduzetničkih ovlašćenja, dajući svakom zaposlenom pravo da samostalno donosi i sprovodi odluke iz svoje nadležnosti. Kontrola upravljanja je ograničena i fokusirana na rezultate. Prednost se daje samodisciplini i samokontroli.

Da bi se identifikovale nove mogućnosti, potrebno je imati pravovremene i relevantne informacije. Razvoj samouprave podrazumeva mogućnost njenog dobijanja i intenzivnu razmenu između svih zaposlenih, pristup potrebnim informacijama, efikasnu komunikaciju između najvišeg menadžmenta i ostalih članova organizacije.

U tu svrhu, Microsoft, svjetski lider u razvoju softverskih proizvoda, kreirao je i počeo uspješno koristiti sistem elektronske pošte unutar organizacije, preko kojeg je svaki zaposlenik mogao direktno kontaktirati šefa korporacije Billa Gatesa.

Budući da se odluke često donose na nivou na kojem se provode, samoupravljanje podrazumijeva ne samo kretanje informacija, već i kretanje resursa unutar organizacije, dajući zaposlenima da ih koriste za samostalno korištenje.

Kultura znanja. Kultura znanja je određena korporativna filozofija, koja uključuje osnovne principe i vrijednosti kompanije, koje odgovaraju strateškim ciljevima, prioritetima, strategijom upravljanja znanjem, kojom se u svojim aktivnostima rukovode i dijele svi zaposleni u kompaniji. Treba da obezbedi stvaranje takve atmosfere i ambijenta za zaposlene u kompaniji, što doprinosi uključivanju u proces sistematske akumulacije, širokog širenja i redovne razmene znanja svih zaposlenih u kompaniji. Kultura znanja, njene osnovne vrednosti, metode motivacije detaljno su obrađeni u pogl. 5.

Dial T., Kennedy A. Korporativne kulture: obredi i rituali korporativnog života. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.